以牛肉飯著稱的吉野家，在2004年因日本政府禁止進口美國牛肉而停止銷售牛肉飯。吉野家掌門人安部修仁利用自己的“逆境經營學”，幫助企業挺過了這次極度危機。
關鍵時刻：2004年1月6日，日本政府宣布對美國進口牛肉實施禁令，牛肉飯業務的停滯使以牛肉飯著稱的吉野家陷入了生死存亡的境地。
關鍵抉擇：吉野家如果使用非美國牛肉重新開始銷售牛肉飯，可以刺激營業額的上漲，但可能對吉野家牛肉飯這個品牌造成損害。
應對策略：日本政府宣布停止進口美國牛肉的當天上午，吉野家決定暫停牛肉飯業務。在2004年秋，競爭對手相繼使用非美國牛肉重新開始銷售牛肉飯，吉野家再次抑制住重開牛肉飯的沖動想法，推出了替代牛肉飯的豬肉蓋飯和牛肉鍋膳等4款“新舊主打”套餐。
策略結果：吉野家利用“逆境經營學”將平均利潤率恢復到了5%，并最終走出了困境。
在2006年9月18日要舉行“牛肉飯復活節”的前兩周，吉野家在東京會場舉行了“牛肉飯復活”大會。牛肉飯的重新開張，讓公司上下精神振奮。株式會社吉野家D&C社長安部修仁面對近600名營業部長和店長們說：“我能在這里真好，因為我們是一個有自主權的企業。”繼而他用顫抖的聲音說：“讓大家受苦了……謝謝大家。”
苦等牛肉飯重新開張的日子近在咫尺，安部修仁的腦子里全是受盡煎熬的這2年零7個月的回憶。
暫停牛肉飯 危機四伏
“在短期內恢復牛肉飯的銷售會讓這個品牌受損，這樣的話還不如當下困難一點。” 2004年1月6日，日本政府宣布停止進口美國牛肉，由于吉野家的牛肉庫存不足，安部修仁決定暫停牛肉飯業務。
1899年吉野家始創于東京，松田瑞穗先生從其父親手里繼承后將其企業化，而后才慢慢形成現在的牛肉飯品牌。在持續不斷的努力下，時至今日，吉野家牛肉飯在對調味料、牛肉、洋蔥使用量以及制作時間的把握上，已經極為考究，創造出讓顧客百吃不厭的好口感。在吉野家牛肉飯停銷之前，每天有80萬人在食用。
事實上，安部修仁事先對美國牛肉供應不足可能導致的后果是有一定心理準備的。2001年10月，吉野家曾啟動了一項牛肉工程，旨在試驗非美國牛肉是否能做出地道的牛肉飯味道。他們花了1年時間，去全世界各地的牛肉產地，事實證明用非美國產的牛肉也可以做出吉野家味道的牛肉飯，但非美國牛肉的供應量卻遠遠不夠。不管吉野家如何努力地從世界各地尋找牛肉貨源，也只能維持供應100家左右的店鋪，即便如此，也要花2-3天的時間才能供上，這會導致采購成本增加，最后安部修仁只好打消了使用非美國牛肉的念頭。
2004年2月11日，吉野家正式停止了牛肉飯的銷售。
美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛曾提出人的需求有5個層次，其實企業與人一樣，也有著同樣的需求：首先是事業能夠繼續開展下去的“基本生理需求”，能夠持續盈利的“安全需求”；接下來是能夠維持與同行其他公司收益水平相當的“社會需求”，能夠被社會認可的“自尊需求”；最后是成為業內佼佼者的“自我實現需求”。
這次吉野家面臨的危機，也可以用馬斯洛的這5個層次來描述：停止進口美國牛肉后，最初帶給吉野家的是“基本生理需求”無法得到保證的恐慌。這個所謂“生理需求”就是如何繼續營業。所以，安部修仁最先做的就是把員工們的意識引領到“公司會繼續開張營業”這個方向上來。
由于當時吉野家擁有比較強的財政基礎，“即使2-3年不開張也能照常給員工發工資”，牛肉飯銷售停止的時候，安部修仁曾經這樣說過。而對于公司的財務狀況，越是基層員工越是不了解，當外界傳說“營業額下降，公司會倒閉”時，基層員工會覺得害怕，進而再失去鎮定就麻煩了。
作為零售餐飲企業，只要有客源就會產生利潤，所以安部修仁決定，讓所有店面24小時不間斷營業，即使造成損失也要先讓業務步入正軌。雖然公司的財政穩如磐石，但是在牛肉飯停止銷售造成的沖擊下，吉野家在2004年上半年產生了24億日元的赤字，且大都集中在一季度。對此有人指出，這是因為沒有開發出除牛肉飯之外的主打產品而使得經營存在缺陷導致的，更有專家指出吉野家是在吃老本。
著力于替代品
危機的階段變了，關于經營的課題也要隨之變化。決定24小時不間斷營業后，吉野家進入了馬斯洛需求理論中的“安全需求”階段。
2004年秋，食其家、松屋等競爭對手相繼使用非美國牛肉重新開始銷售牛肉飯，以刺激營業額。在那期間，吉野家內部、加盟店甚至安部修仁自己都想開始銷售牛肉飯，且每個人都覺得“沒有美國牛肉，一樣可以銷售牛肉飯”。安部修仁這個時候之所以抑制住重開牛肉飯的沖動，是他覺得絕不能對吉野家牛肉飯這個品牌造成損害。
2004年8月，吉野家推出了替代牛肉飯的豬肉蓋飯和牛肉鍋膳等4款“新舊主打”套餐。2004年10月，吉野家實現盈利，至此“安全需求”得到了保障。
接下來危機轉移到第三個階段——“社會需求”。日本零售餐飲產業界的平均利潤率是5%，安部修仁為了鼓舞員工曾明確跟他們說：“即使沒牛肉飯業務，我們也不用害怕。”
2005年10月，吉野家對新增的豬肉飯進行口味改進。圍繞改變口味后的豬肉飯的定價問題，吉野家的經營干部大會為了是否提價10日元發生了爭論。當時，幾乎所有董事都主張豬肉飯維持原價，但是安部修仁堅持上調10日元。主張豬肉飯維持原價的人覺得如果價格不變、顧客數量會大幅增加，這與漲價帶來的收益是一樣的；他們另一個堅持保持原價的理由是，其他牛肉飯連鎖店的豬肉飯一般都在200日元以下，而吉野家的是300日元，在原本就比對手價高的基礎上再漲10日元，風險不小。
然而安部修仁并不這樣看問題，他認為如果保持原價，那么在廣告中所宣傳的“豬肉飯變得更加美味”的話就達不到應有的宣傳效果，還不如用“漲10元，味道也提高了10元那么多”的方式引起消費者的關注。
最終，新口味的豬肉飯漲了10日元。價格雖然漲了，顧客卻增加了。在銷售數量上，豬肉飯所占比例由以前的45%，提高到50%以上。吉野家在2006年2月的總利潤比預想增漲了5億日元，達到了21億日元。
就這樣，吉野家提高了單價與利潤率，從而實現了“沒有牛肉飯，利潤率依然達到5%”的目標，滿足了企業的“社會需求”。接下來，當吉野家為實現“自尊需求”和“自我實現需求”努力時，可以說已經從危機中解脫出來了。
牛肉飯復活
當2005年12月日本政府同意恢復進口美國牛肉后，吉野家于2006年2月11日做出重新售賣牛肉飯的決定。
經過2年零7個月的等待，從2006年9月18日開始，吉野家以限定日期開業的方式重新售賣牛肉飯，牛肉飯的單價被定為380日元。那么，吉野家為什么要把之前單價為280日元的牛肉飯調為380日元？安部修仁認為，從公司角度講，一定要給商品合適的定位。牛肉飯是吉野家的主打產品，相信顧客也是這么認為的。考慮到這個因素，安部修仁甚至曾想把價格定在400日元甚至更高。他覺得，牛肉飯重新開張后的價格，一開始給消費者可能會有些震動，但是如果客觀地從市場行情來考慮的話，消費者就會覺得這是個公正的價格。吉野家不可能每年都調價，所以必須要在預見中遠期市場行情的基礎上定價。
即便比停銷前漲了100日元，牛肉飯重新開張后，吉野家各個店輔里還是人滿為患。至此，吉野家總算徹底擺脫了瘋牛病引發的牛肉飯銷售危機。在這兩年多的時間里，沒有牛肉飯的吉野家，憑借顧客的支持和厚愛，度過了空前危機。
停售牛肉飯正確嗎？
在停止美國牛肉進口前，吉野家的營業額多半是由光顧頻率很高的老顧客帶來的。對于這些人來說，吉野家的牛肉飯不僅有口味上的吸引力，而且在他們心中已經成為包含信任等無形價值的強勢品牌。如果欠缺了這些有形或無形要素，就將失去顧客對這一品牌的信賴，那么吉野家的牛肉飯也就變成了平庸之物。
大阪市在瘋牛病疫情剛爆發后進行的一項調查顯示，平時吃牛肉飯首選吉野家的人在瘋牛病危機過去后，最想吃的仍然是吉野家的牛肉飯；而對于平時光顧其他牛肉飯連鎖店的顧客來說，危機過后還會光顧的意愿大部分降到了原來的5成以下。吉野家的支持率如此之高，由此可以判斷出“吉野家牛肉飯”作為一個品牌，已被大眾熟知并且擁有眾多的支持者。
停售牛肉飯，盡管讓吉野家在短期內損失了營業額，但卻徹底保住了最主要顧客的期待，且自此和顧客建立了更牢固的信任關系。
那么資本市場對陷入困境的吉野家又是怎樣評價的？瘋牛病危機之后，分析人士對2004、2005年的吉野家股票收益率的預期都不樂觀，盡管如此，吉野家股票的價格下降仍是小幅的，且下降之后又迅速恢復了上漲。和使用非美國牛肉繼續銷售牛肉飯的松屋食品等對手相比，停止銷售牛肉飯的吉野家當時的股價大幅下跌，但市值卻和松屋食品等幾乎同樣保持了堅挺，尤其在對未來預期這一項中，當時的吉野家竟然不可思議地保持了大幅增長。
所以，可以得出這樣的結論——吉野家的強大不是得益于其在危急時刻的危機管理，而在于吉野家擁有一些“不可撼動的東西”，它們是“一脈相承的企業理念和文化”、“基于信賴的穩固和客戶基礎”、“追求徹底的效率以從自身實現經營價值”等等。
