張鋼在1998年深扎火鍋行業前已經下海10年，期間賣過服裝，開過手機經銷部。憑著對商業機會較好的嗅覺，發現了火鍋行業的藍海，斷然放棄服裝和手機行業，并以不蘸底料、極容易標準化的涮肉火鍋，在2001年-2003年開出了750家加盟店。十年過去后，火鍋之外，或許張鋼又發現了新的藍海。
某種程度上說，小肥羊成功的一個重要因素是張鋼“大舍大得”的性格，他帶頭不斷稀釋自己的股份，將每一位職業經理人、加盟商、店長、供應商以及物流商用利益捆綁起來，這激發了所有人的潛能。創業初期張鋼占有60%股份，另一創始人陳洪凱占有40%股份；2005年融資前張鋼占有20%，陳洪凱15%，其他管理層、股東共同持股65%；融資后張鋼、陳洪凱及其他原始股東、管理層共同持股70%，3i和普凱持股30%。顯而易見，張鋼從未把小肥羊當作手中之物，而是屬于每一位職業經理人、加盟商、店長、供應商以及物流商。出售如果有利于各個群體，何樂而不為呢？
再看小肥羊的第二個創造者盧文兵。2002年，盧還尚未加入小肥羊即獲贈2%股份，此時一手把蒙牛送上市的盧正在有條不紊地擔任蒙牛首席財務官。感動于張鋼的大企業家視野、餐飲市場前景和自身價值實現，2004年，盧正式加入小肥羊。加入小肥羊之初，盧發現小肥羊就是一個大型的個體餐館，就像是若干個私營企業的簡單組合，每個店面的賬目都沒有統一管理。更嚴重的是，因擴張速度過快，700多家加盟店中甚至有一半都不合格。于是，盧由首席財務官轉型為首席執行官，關閉門店，引入職業經理人和推進信息化，直至2008年小肥羊在香港上市。如今4年已經過去，身為投資銀行家的盧文兵更希望回歸其本身更擅長的投資銀行業務，而不是進行著瑣碎的企業運營管理。
從各個相關利益方來說，小肥羊賣與不賣都不是問題，“賣”或許對各個利益方來說會更劃算。
