而楊元慶1988年到聯想集團從推銷員做起，兩年后成為當時一個不太重要的業務部CAD部門的經理。做業務部經理時，楊元慶利用與美國惠普公司的業務往來關系潛心學習惠普公司的管理，不僅使任職部門的營業額快速增長，而且帶出一支優秀的隊伍，因工作出色調到聯想微機事業部做總經理。在微機事業部，楊元慶使聯想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍，又被委以重任。就這樣，一步一步登上聯想集團總裁位置。
柳傳志培養楊元慶、郭為的做法：第一，讓帥才們逐漸參與決策，參與管理，以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致，同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪，而是要當主動思考、創造執行的發動機，可以指導，但絕不代替他們自己。第二，先把責權利說清楚，然后放手給他們以機會和舞臺，讓他們在工作中鍛煉成長。
這樣做的好處：一是群策群力，企業能避免大的決策失誤和經營震蕩；二是帥才們有職有權，積極性能調動起來；三是他們獨當一面后，柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關乎公司發展的更重大、更長遠的問題。
第二式：賽馬法
聯想培養帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說，只有在賽馬中才能識別好馬，才能發現千里馬；折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯想看來，最好的認識人才和培養人才的方法就是讓他做事。
聯想“賽馬法”包括三個方面的含義：要有“賽場”，即為帥才提供合適的崗位；要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；要制訂比賽規則，即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統。
