商院關(guān)注：元芳體式管理是管理毒藥

　　“元芳體”本身是一種在互相猜測和試探上形成的微妙平衡：決策者擔(dān)心自己不夠?qū)�業(yè)，在下屬面前失分，要先行試探；經(jīng)理人往往擔(dān)心自己丟掉工作或者自己不能領(lǐng)會老板意思，總要不斷猜測，此乃管理毒藥。

　　“元芳，此事你怎么看？”此話近日在網(wǎng)絡(luò)上極度盛行，表現(xiàn)為前面敘述一件事，后面必定加上一句“元芳，你怎么看？”比如說，“公司的打印機(jī)沒墨了，元芳，你怎么看？”眾多網(wǎng)友熱烈參與，形成熱點(diǎn)話題，相關(guān)微博已達(dá)到近250萬條，“元芳，你怎么看”的貼吧也被建立，圍觀者眾多。

　　“元芳體”來源于《神探狄仁杰》中狄大人常說的一句話：“元芳，此事你怎么看？”在這部擁有眾多受眾的《神探狄仁杰》劇中，狄仁杰碰到案件時(shí)，總喜歡程式化地問一下副手李元芳：“元芳，此事你怎么看？”而李元芳的回答也挺固定化，“大人，您的意思是？”“大人，我覺得此事有蹊蹺。”“大人，此事背后一定有一個(gè)天大的秘密。”……這一慣有的片段也因此被各界吐槽，并跟風(fēng)模仿形成了“元芳體”。

　　“元芳體”走紅的重大原因，除了人們的審美疲勞之外，另一個(gè)重要的因素是，這種問話所代表的管理方式和文化其實(shí)時(shí)刻處在我們的日常生活中，每個(gè)人都在不斷地變換與扮演著“元芳”與“狄仁杰”的角色而頗多無奈。

　　從管理學(xué)上分析，狄仁杰是決策者或董事長，而元芳是執(zhí)行者或經(jīng)理人，這種問答之間存在著深刻的管理玄機(jī)：

　　其一，決策者總是在通過發(fā)問的方式，考驗(yàn)經(jīng)理人和下級的立場是否一致、是不是忠于自己的路線，結(jié)果與否并不重要，所以狄仁杰的問題是開放式的，是看似無邊際的“你怎么看”，而不是“你有什么解決方案”。

　　其二，決策者總是在通過發(fā)問的方式，考驗(yàn)員工的思維結(jié)果與執(zhí)行策略，同時(shí)驗(yàn)證自己的答案，不一致不表態(tài)，即使一致也不表態(tài)，永遠(yuǎn)高深莫測，高人一籌。

　　其三，執(zhí)行者和經(jīng)理人要通過回答問題的方式，巧妙地表達(dá)自己的立場、觀點(diǎn)，既不能僭越、道破天機(jī)，也不能無所作為，讓領(lǐng)導(dǎo)覺得自己沒有能力。所以，“大人，我覺得此事有蹊蹺”就回答得非常有藝術(shù)性，“此事有蹊蹺”、“背后一定有一個(gè)天大的秘密”意思是自己能夠看出問題，不是無能之輩，還是有解決方案的，但是具體問題是什么，怎么安排先后，把握重要性，自己不能講，也講不了，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)沒有表態(tài)，所以只能通過大而化之的方式推回皮球。

　　因此，元芳的另一句回答就是“大人，您的意思是”，表達(dá)了經(jīng)理人不是無能，不是沒有把握，而是需要領(lǐng)導(dǎo)明示，而這時(shí)狄仁杰(領(lǐng)導(dǎo))的回答則是“我本沒有什么意思”，又把皮球踢了回去。

　　我們看到，在整個(gè)過程當(dāng)中，決策者永遠(yuǎn)處于優(yōu)勢地位，沒有表態(tài)，也不犯錯(cuò)，都是元芳做的事，做好了，是自己領(lǐng)導(dǎo)有方、高瞻遠(yuǎn)矚，做不好，是元芳體會不對，意思理解錯(cuò)誤。

　　這種“官本位”式的管理和文化是一種變相特權(quán)，很多經(jīng)理人和執(zhí)行者在自己擔(dān)任“元芳”多年而走上領(lǐng)導(dǎo)崗位或者自主創(chuàng)業(yè)之后，往往也會采用“狄仁杰式”的做法拷問和考驗(yàn)下級，勢必為公司帶來無法避免的災(zāi)難：

　　災(zāi)難一，必然帶來公司的反應(yīng)遲鈍和執(zhí)行低能。“元芳體”的標(biāo)準(zhǔn)模式是：狄仁杰發(fā)問怎么看——元芳認(rèn)為有蹊蹺——狄仁杰不語——元芳反問狄仁杰的意思——狄仁杰回答沒什么意思——元芳再度猜測。一個(gè)簡單的問題，要經(jīng)過6步的溝通，溝通流程變長、時(shí)間極大浪費(fèi)，再加上信息編碼機(jī)解碼反饋上的不準(zhǔn)確，決策的低效率和偏差性可想而知。

　　災(zāi)難二，必然會帶來公司執(zhí)行導(dǎo)向的悖逆與無果。在“元芳式”的問答當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)先問的不是解決方案，而是個(gè)人立場，不是執(zhí)行，而是執(zhí)行的出發(fā)點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)的喜惡與對其思想的把握，整個(gè)公司變成了領(lǐng)導(dǎo)感受和意見導(dǎo)向，而不是案件(外部市場和結(jié)果的導(dǎo)向)，領(lǐng)導(dǎo)感覺也往往和市場偏差千里。

　　災(zāi)難三，必然會造成團(tuán)隊(duì)能力的衰退。“元芳體”考驗(yàn)的是經(jīng)理人察言觀色、把握上級態(tài)度的能力，不能夠像元芳一樣揮灑自如的人勢必難以生存，最后必然陷入“經(jīng)理人猜測領(lǐng)導(dǎo)”、“以個(gè)人喜惡為喜惡”的怪圈，造成劣幣逐良幣、員工忙于溜須拍馬、領(lǐng)導(dǎo)忙于“自我英明”。有能力的人采用“鴕鳥政策”或者干脆遠(yuǎn)走高飛。曾經(jīng)接觸過的一家公司即是這樣，董事會上大家的主要命題是用自己分管業(yè)務(wù)和板塊的成績來驗(yàn)證老板的“高瞻遠(yuǎn)矚、英明神武”。公司陷入了互相吹捧和人浮于事的怪圈，營業(yè)額從3億元直線降到1億元。

　　災(zāi)難四，對公司文化造成毀滅性的影響。“元芳體”本身是一種在互相的猜測和試探上形成的微妙平衡，決策者擔(dān)心自己不夠?qū)�業(yè)，在下屬面前失分，要先行試探，經(jīng)理人往往擔(dān)心自己丟掉工作或者自己不能領(lǐng)會老板意思，總要不斷猜測，在此中間沒有任何可以量化的數(shù)據(jù)或者財(cái)務(wù)指標(biāo)、時(shí)間方面的標(biāo)準(zhǔn)，在這樣的文化之下，不管如何地?fù)Q經(jīng)理人和請咨詢公司規(guī)劃架構(gòu)，都無法走出文化墮落的怪圈。