EMBA必讀：職業(yè)經(jīng)理人“敗走”之思(2)

　　再次，職業(yè)經(jīng)理人之于國美公司的位置及權(quán)屬依然尷尬。

　　“可有可無，隨時可以被替代。”滕斌圣用一句話來概括中國式職業(yè)經(jīng)理人的生存現(xiàn)狀，在持股比例微弱、甚至完全不持股的情況下，職業(yè)經(jīng)理人在關(guān)鍵決策上基本處于失語狀態(tài)。作為上市公司，國美在公司管理架構(gòu)上雖然做出調(diào)整，但依然沒有改變公司決策高度集中于個人的現(xiàn)實(shí)。比如，在國美運(yùn)作上市后，黃光裕曾將持股比例從75%下降至34%，套現(xiàn)上百億；與此同時，他還曾幾次修改公司章程，規(guī)定董事會可以隨時任命董事而不必受股東大會設(shè)置的董事人數(shù)限制等。而張大中作為國美的非執(zhí)行董事將來權(quán)屬多少亦是懸念。

　　在從家族公司向公眾公司轉(zhuǎn)制過程中，在職業(yè)經(jīng)理人、基金經(jīng)理人、公司創(chuàng)始人三方勢力匯流中，國美屢遭不“適應(yīng)癥”。他的樣本意義值得深思。

　　目前，家族企業(yè)發(fā)展方式有兩條路徑：一是美國公司模式，即國美所遵從的公眾化職業(yè)化發(fā)展方式；另外一種就是傳統(tǒng)家族公司模式，即家族的成員共同擁有這個企業(yè)，在家族成員里選出有才干的人組成董事會，按照現(xiàn)代商業(yè)制度的運(yùn)作來管理企業(yè)。

　　不管是哪種模式，其公司管理都遵循著從集權(quán)到分權(quán)，多方制約、多方?jīng)Q策的權(quán)力架構(gòu)組織模式，“即使是傳統(tǒng)家族企業(yè)，其內(nèi)部成員之間，也存在優(yōu)中選優(yōu)的過程，通過家族憲法、家族議會的方式，他們可以實(shí)現(xiàn)對各方權(quán)力的約束�！彪�斌圣說。而與此相對，內(nèi)地家族企業(yè)則更多是一種“封閉式”，“一對一式”的簡單傳承方式。這自然也限制了企業(yè)管理的改進(jìn)與發(fā)展。

　　“中國內(nèi)地企業(yè)目前不存真正的職業(yè)經(jīng)理人階層，這與內(nèi)地公司發(fā)展歷史短、職業(yè)經(jīng)理人誠信度低、社會法制不健全有關(guān)。陣痛再所難免，歷史也很難跨越。類似國美公司創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之爭，在未來內(nèi)地公司的發(fā)展中也必然會再次爆發(fā)與反復(fù)�！眹鴦�(wù)院參事室研究員、中國民(私)營經(jīng)濟(jì)研究會會長保育鈞如是說。