企業一般都不缺激勵，但是激勵約束機制卻常常容易失靈。比如加大獎勵力度并沒有得到員工更多的回應，似乎對牛彈琴；獎勵的費用支付了，業績卻沒有得到應有的增長，形成了一個黑洞。經理人摸不透員工是咋想的，嘆息“人心不古”。這就涉及到一個對員工的基本認識問題，即對勞動者的人性假設。只有將認識建立在勞動者是智慧人的假設上，才有助于類似問題的解決。
“人心不古”源于利益關系的交錯
“人心不古”并不是現在才有的現象。清代中期，李汝珍在《鏡花緣》第五十五回就提到了這一點：“奈近來人心不古，都尚奢華”。這緣起一副預防天花的“稀痘奇方”：“所傳方子如系值錢貴重之藥，世人看了，無論效與不效，莫不視如神明。倘所傳方子并非值錢貴重之藥，即使有效，他人看了亦多忽略，置之不用”。而在一個叫田鳳的才女家里，祖傳方子的用藥只是普通植物的果實川練子，所費不過數文，所以流傳不開。
李汝珍的這段描寫也是有所指的，他生活的年代正值封建社會由回光返照向崩潰衰亡的轉折，夜氣如磐；加上西方勢力侵入，新舊社會思潮的撞擊頻仍，難怪當時的儒生會感嘆“人心不古”。那時如果要針對“都尚奢華”的風氣進行激勵，就需要對普通的藥方進行“包裝”。現在人性的變化比那個時候復雜的多，所以西方的管理理論就提出了一個“復雜人”的人性假說。該假說是在經濟人、社會人、自動人的假說均不能解釋管理中的新問題時提出來的，力圖彌補經濟人、社會人、自動人假說的不足。但是按照復雜人的假說推論，似乎沒有一個可以共同適用的管理方式，反而給激勵帶來了更多的困惑。于是在我國管理界，研究者提出了勞動者是智慧人的人性假說。
智慧人假說作為對復雜人假說的揚棄，承認“人心不古”，即承認人性是復雜的；但并不認為世風日下，相反認為那是社會進步、勞動者素質提高的表現。至少，勞動者具有和管理者同樣的智力，管理者必須對勞動者給予必要的尊重，使他們在勞動中享有必要的尊嚴。管理者必須放棄“我給你工錢你就得給我好好干”，“兩條腿的人多得是”的優越感。勞動者作為智慧人，反映了勞動者素質的普遍提高，創新能力的進一步加強，足以成為現代企業以人為本的基礎。當然，這也對管理提出了更高的要求，給管理增加了一定的難度。管理者對勞動者的認識如果仍然停留在經濟人之類的階段，難免會認為現在的勞動者難對付。
將勞動者看作復雜人含有一定程度的貶義，智慧人假說的提出就是要克服這種偏見，強調勞動者向善的主流。這種向善并非純粹的倫理評價，其中包括現實利益取得的理性方式的肯定。智慧人是社會中的人，難免會受到社會主流價值觀導向的激勵；智慧人同時是職場中的人，切身利益要通過職場中的游戲規則獲得。如果說前者是市場導向，后者取決于公司政治，兩者就容易產生沖突，這并不是勞動者造成的，而勞動者作為智慧人卻可以理性對待。管理者在主流價值觀和潛規則之間避重就輕，對員工的激勵又想立竿見影，恰恰容易給員工提供一個選擇的余地。隨著社會的進步，在基本生存條件不受影響的情況下，勞動者對激勵的響應不是義務而是權利，而權利可以放棄，或者在使用這種權力時可以另求補償。于是，我們看到的便是特定激勵方式的失靈。
智慧人多元化利益取向的嬗變
應當指出，在企業從事職業活動的智慧人，不同于宗教信仰中的智慧之子，向善的本質指的是主流，不能排除其中“智慧出有大偽”傾向。只不過在違背職業道德行為直至非法活動方面，智慧人帶有更多的智力博弈的成分。在善惡界限模糊的情況下，假如違背職業道德或者非法活動所付出的代價很低，而“成功”的概率又很高，智慧人實際上會受到一種負面的激勵。即使中性的看待智慧人，他們的利益取向也是多元的，不斷變化著的。
智慧人的嬗變主要是由社會環境決定的。當社會崇尚金錢時，勞動者就會表現出經濟人的特點；當社會需要人們承擔起國家、民族的責任時，勞動者社會人的潛質就會被召喚出來；當社會更多的關注民生、人權時，勞動者更愿意做一個自動人。當然，社會環境不可能是清一色的，智慧人所表現出來的傾向也不可能是單一的。同時，勞動者隊伍的構成也是多樣化的。一般說來，在第一代農民工身上，經濟人的成分多一些；剛走向社會的青年大學生更重視自我價值的實現；中年勞動者則需要承擔起社會人的角色。每個勞動者的人生道路殊異，在不同的人生階段表現出來主要訴求也在變化。例如青年人戀愛之前多表現為社會人；結婚生子購房階段，則需要做經濟人；當勞動者職業定型、年事漸長時就產生了做自動人的渴望。
在這種多元化的智慧人利益取向中，管理者試圖用一種激勵方式把所有員工的積極性都調動起來是不可能的。即使過去行之有效的激勵方式，如果激勵水平不能與時俱進，就會失去原有的激勵效果。美國心理學家、管理理論家、行為科學家，雙因素理論的創立者赫茨伯格，和他的助手曾經在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。主要了解哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續多長時間。研究發現，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果不僅不一樣，而且不能持久，因為存在著激勵因素與保健因素的互變問題。在此前或者對一部分人是激勵因素，在此后或者對另一部分人來說可能只是一種保健因素，不再具有激勵作用。
由于社會大環境與企業具體管理環境存在差異，智慧人在激勵舉措面前并非只是處于被動接受的地位，他們可以利用執行的便利進行理性比較，甚至可以按照潛規則選擇有利的方向“執行”，可以與管理決策進行博弈。現代管理要求管理決策付諸實施時必須留有一定的余地，以便智慧人在執行中充分發揮自己的創造性。然而由于認識問題的角度、層次、立場不同，加上利益取向的差異，智慧人會利用執行空間使具體的管理舉措朝著有利于自己的方向“變通”。如果這種變通違背管理舉措出臺的初衷，那也不是與管理者公開對抗，相反會打著管理者的旗號行事。其謀取的利益并不限于個人利益，也有小集團的有時甚至是整體的暫時利益等等。
激勵的理想境界是學會做減法
通過以上分析不難看出，要想克服激勵制度不起作用的現象，需要管理者反思自身，面對勞動者成為智慧人的現實，增強激勵的多樣性和針對性。然而，激勵的理想境界應當“以道結心”，通過“以道結心”形成一種激勵組織，使得工作與員工生活目標保持較高的一致性，實現自我激勵。解決問題的關鍵不是“術”而在于“道”，需要克服“術”的激勵過度而“道”的激勵不足等問題。也就是說，在“術”的層面上不是要做加法而是做減法。
首先，在工作中減少員工“被激勵”的狀態，增強勞動者工作的使命感。佛教似乎與世無爭，其實也講激勵，他們的成功法則就是做減法：先減利，再減名，再減情，好比由世俗中的挑120斤減到100斤。這叫做有舍才有得，該放下時就放下，才能進入“極樂世界”。企業活動是講現實的，但是物質欲望的擴張有可能導致貪得無厭，激勵不足與激勵過度糾結不清。所以心理學家認為，成就，贊賞，工作本身，責任，進步等精神上的滿足才構成激勵因素。因此企業在保證員工有尊嚴的勞動之后，應當在物質獎勵方面適當做減法，以突出精神方面的激勵。這種減法并非不重視物質獎勵，而是要強調物質獎勵的“意外”性，變事前的“許愿”，為事中、事后的及時認可。否則，得到物質獎勵后會讓員工覺得是理所應當，不具有可持續性。
其次，在管理環境中努力減少員工不滿意的誘發因素，增強員工的認同感。按照管理者獎勵什么就可以得到什么的邏輯，所謂重賞之下必有勇夫。但是在智慧人面前，卻有可能出現獎勵了個別人而大多數人不服氣、不滿意的現象，在總體上得不償失。比如在業績上實施提成獎勵似乎沒有錯，但是有人并不是靠誠實勞動，而是靠特殊資源、商業賄賂等不正當的方式取得業績，那么這種獎勵的兌現實際是在激勵潛規則，可能會引起更多的投訴。因此就有必要在按照潛規則進行激勵方面做減法，在做好基礎工作方面下功夫。管理者自己必須言行一致，保持理念的不變性，減少激勵方向的不確定因素。毫無疑問，努力改進管理工作，減少員工不滿意的誘發因素，“保健因素”就會增強，適當的激勵更容易取得明顯的效果。
再次，在制度建設中減少灰色激勵“成功”的可能性，增強主流價值觀的感召力。企業獎勵舉措的奏效是和制度的建立健全相輔相成的，如果說前者是正激勵，那么后者就是負激勵。負激勵無疑是對違背制度行為的懲治，如果違背制度行為得不到懲治，負激勵就會演變成灰色激勵，產生各種灰色收入之類。管理者要想發揮正激勵的作用，必須在灰色激勵“成功”的可能性上做減法，使發放購物券、提供各種補助津貼、報銷相關個人費用、在職消費等灰色收入陽光化。否則，正激勵的效能完全可以被智慧人忽略。因此，管理者必須正視員工作為智慧人的理性判斷，不要試圖巧立名目、玩弄概念、封鎖消息來掩飾灰色收入；相反應當鼓勵智慧人參與管理，參與監督，堵塞各種漏洞，使得主流價值觀不再形同虛設。
