自從娃哈哈的名字在杭州落地之后，其笑口就沒有合攏過，哪怕在全球金融危機的嚴峻挑戰下，它依然是一臉春風，該賣的產品賣出去，該收的錢收進來，該有的利潤產出來
娃哈哈笑口常開的原因很簡單，只有兩個字：人，事。
先看看宗慶后何許人也。
1987年，宗慶后還是杭州一家校辦企業的普通勞動者。當年，他于一腳一腳的踏實騎行中始終盯著前方，直到今天，身為世界第五大飲料企業的掌門人，宗慶后依然保持著當年的踏實作風，早到晚走，親力親為操盤著這家巨大的公司。許多人評價宗慶后都說：實。
確實，宗慶后無論辦事還是言辭，都像石頭一樣實實在在，不飄浮，外加低調。
從宗慶后打造娃哈哈的經歷中，可見浙商是如何將個人奮斗與社會發展同步起來的，而這種結果恰恰印證了“實現了人的自由而全面發展”的時代意義。“造人”，應當是社會的第一價值。
再看看宗慶后如何干事。
宗慶后不惑之年起事，睿智而成熟。從上面娃哈哈的“十二五”方向描述看，我贊賞其中的沉穩和自信。
第一，“我不會去考慮過于長遠而具體的企業投資規劃，因為環境變化太快，即使做了規劃也是不現實的，能夠把一年內的規劃做好就不錯了”，這個觀點與我在對企業家講課中的多次提醒不謀而合。前些年，經常有企業家開口就要做“10年戰略”，結果在金融危機中像肥皂泡一樣解構了。事實上，面臨越來越多的變數，國際國內經濟形勢日趨復雜，以超強的應變能力避讓企業風險，抓住轉瞬即逝的機遇，從而使企業戰略、規劃貼地而行，產生更現實的價值，已經成為企業重要的競爭力。當然，這并不是缺乏前瞻性，恰恰是把前瞻性和“小步快跑”結合起來的路徑選擇。
第二，娃哈哈“在未來繼續做大做強消費行業”的戰略選擇，無疑是正確的。消費行業不倒的價值，早已被金融和經濟危機的沖擊所證明。所以，娃哈哈對主導產品采用擴大布點的戰術，采用研發領先的戰術，都足以支撐其戰略。每500公里內一個生產點的密集布點，以及研發人員和生產工人的人數占比接近1:1并將繼續增長，體現了娃哈哈的市場實力和研發實力。
第三，“朝著世界飲料業老大的目標進軍，身處中國13億人口的大市場，我認為娃哈哈很有潛能”。這就是戰略理想。我們今天的小步快跑，究竟要跑向何處？這是需要有理想導向的。假如娃哈哈只是自我陶醉市場份額，只是機械地小步快跑，它一定成不了一家偉大的企業。而宗慶后有做世界第一的愿景，在兩三年中摸到“千億”的高度，這何嘗不是中國企業乃至中國經濟走向世界的重要動力？企業家的愿景就是一種資源和能源，企業家之所以成為浙江最寶貴的財富之一，就因為其具有動力的價值。
第四，在多元化中做長產業鏈。
娃哈哈的多元化投資是下游發展零售業，上游投資養殖業。十年前，我在談到中國的城市化提出：我們必須要有棋局思維，中國的城市化必須先布局建設城市群，否則，大城市將不堪承受之重。現在，宗慶后要去二三線城市建購物中心，相信100家的目標會在穩步推進中實現。此外，對自己的主業安全，這種安全包含著價格因素和食品安全，娃哈哈自己投資養殖業，養殖奶牛，從源頭上保證食品的安全，并且幫助更多的農民實現增收。以上決策，是娃哈哈建立在已有優勢上的一次“伸展運動”，積極而穩妥，投資風險極小。
至于娃哈哈投資礦產，這也許是宗慶后跨出行業邊際最遠的一次“試水”。比起其他企業早就進入這種投資，似乎沒有更大新意。但是，娃哈哈的資本實力遇到海外投資機遇，還是能迸出價值火花。至于火花大小，就要看娃哈哈此番的答題能力了。我認為，大家都看好的機會往往不是原始機會，而原始機會也不等于原創機會，我們更需要用第三只眼去發現去創造新的投資領域。
