IBM也是一樣——靠打孔機發家的IBM何以最終成為IT業的巨頭？其中經歷了數次至關重要的變革。首先，第一次平臺轉型便來自于對電子技術的接受，進入到電子時代，開始致力于第一代大型機System/360的開發。 System /360的開發花費了很多年時間，以及50億美元的資金，而當時還是在20世紀60年代。最終，這一戰略獲得了成功。但由于大型機業務的利潤一直很高，IBM遲遲未能推出廉價的分布式計算系統。到了20世紀90年代初，分布式計算系統開始蓬勃發展，這導致IBM的業務模式崩潰。1993年，IBM大型機業務營收從1990年的160億美元下降至70億美元。當時已經非常接近現金斷流的境地，只好通過裁員3.5萬人以削減成本，最終艱難完成大型機到分布式系統，包括個人電腦的轉型。
有了前車之鑒后， IBM更快地發現了大型數據中心和網絡提供的計算服務開始興起，而桌面電腦則開始越來越不重要的趨勢。IBM還預計，這種云計算的發展將加速“大規模數據”的出現，而“大規模數據”是進行信息發掘的素材，可以提供有價值的分析結果。因此，自2005年以來，IBM花費了140億美元收購了超過20家提供各類“業務分析”服務的公司，開始實現其第3次平臺轉型。
眼光有多遠，企業才能活多遠
企業的轉型是基于長期戰略，不應該是一種逐利行為。目前，全球知名的百年企業的大轉型也就在3～5次之間。國內上市公司盲目轉型的太多，往往都是源自于短期利益的爭奪。無論從哪個行業發家，看到房地產火了，便大舉投入地產；無論是否需要，資源價格上漲，便一擁而上購買資源礦產。這種屢見不鮮的主營業務變更，其實往往體現了戰略上考慮不足，缺乏長久眼光。
據1993 年3 月的統計，東芝擁有子公司532 家，關聯公司157 家，業務涉及范圍十分廣泛。這樣的公司不一定增長很高。為了收縮以求增長，東芝之后將還有盈利能力的鎳氫電池轉讓給了日本三洋電機公司，玻璃產品轉讓給了旭硝子公司，ATM 卡轉讓給了沖電氣公司。在把這些失去成長性、偏離東芝長遠發展戰略的企業大手筆轉讓的同時，東芝通過兼并、控股、結盟等手段努力增強IT 領域企業的競爭力。比如，東芝從旭化成公司手中收購了鋰離子電池產品的全部股份，與西門子公司簽下合作開發G3 手機的協議，已開始在數字廣播技術開發方面與松下、索尼聯手。當世界進入IT 時代，東芝的筆記本電腦銷量居世界第一，近10年以年均15%的幅度增長。在當今發展最快的信息通信、數字媒體領域，東芝這一塊的營業額已由1991 年的占全部產業的50%，到1999 年發展到占74%。此時，東芝成功的將15 家業務公司縮減成8 家內部公司。如果不是看得遠，就難以放棄眼前的利益，也就沒有130年的長壽了。
在這一點上，國內公司能做到的少之又少。往往公司的轉型完全圍繞著短期利潤在轉，從低端制造到房地產再到礦產，什么賺錢做什么，遠離自己主營業務的數不勝數。在這種激進短時的戰略思路下，必然產生短期爆發增長，蘊含問題不斷的“流星企業”。
烏龜的長壽正是源自其慢條斯理。體現在企業上，便是要想持久，就得避免激進，將眼光放長遠。在持續成長企業評選備選庫中，除金融類企業外，138家企業在2005～2010年期間曾出現過資產負債率超出100%的現象，這些企業中沒有1家實現了持續成長，比例遠低于26.7%的5年內均沒有出現過資產負債率超100%的企業。同樣，資產負債率超80%的企業中，9.5%的實現持續成長，也遠低于資產負債率低于80%的企業中27.9%持續成長率；而資產負債超60%的企業20.9%的持續成長率才接近于29.7%；低于60%資產負債率企業的持續成長率。可以初步判斷，求得一時收獲的“激進”手段往往是企業持續成長的殺手。
沒有技術創新，百年企業夢想堪憂
統計世界500強中的百年企業，我們發現，基本都是工業革命加上信息革命的產物。誕生于技術時代的企業自然一直以技術創新作為核心，這些企業中沒有一家企業是以“照搬”保持其生命力的。技術創新并不難得，難得的是如何一直保持這種優勢，將爆發力轉化成了耐久力。
從IBM的百年歷史來看，IBM一直都在不斷地突破各種邊界，有形的或無形的，宏觀的或微觀的。這種創新力或是精神，為其贏得了極為廣泛的尊重，使IBM當之無愧地成為了高科技的同義詞。人類科技史上許多偉大的創新和發明，都出自IBM之手。比如第一臺印刷制表機，第一個成功商用的電子計算器，第一臺磁硬盤驅動器，人工智能的第一個范例，第一臺采用集成電路的計算機，第一臺激光打印機……
和許多產品化的技術相比，IBM更讓人敬佩的是其擁有數量驚人的專利，以及創造并制定了信息科技行業內的眾多標準，這使其總能牢牢占據價值鏈的高點。根據美國專利局2010年末公布的數據，IBM在2010年共獲得了5896項美國專利，連續18年保持美國專利數世界第一。
相反，回歸國內，“山寨”幾乎成為了中國特色而存在。技術創新都相當難得，更何況持之已久的保持了。宏觀環境決定了中國過去依靠人力成本低創出的“中國制造”名頭難以為繼。目前，世界人力成本布局中，柬埔寨紡織工人工資0.32美元/小時，世界最低；其次，印度0.38美元/小時，巴基斯坦0.41美元/小時，斯里蘭卡0.48美元/小時，而中國紡織工人工資為0.68美元/小時。失去了人力成本優勢之后，中國所有的企業都將必須面臨一場從低端制造向技術創新的轉變。但是，目前國內在技術創新方面還相差甚遠。
以醫藥行業為例，全球生物技術專利中，美國、歐洲和日本分別占到了59%、19%、17%，而包括中國在內的發展中國家僅占5%。我國已批準上市的13類25種182個不同規格的基因工程藥物和基因工程疫苗產品中，只有6類9種21個不同規格的產品屬于原創，其余都是仿制。同時，科技成果變成產業的轉化率也極低，全國生物科技成果轉化率普遍不到15%，西部地區甚至不到5%。可見技術的“被”忽視已經成為慣例，未來必將阻礙企業的長久發展。
依照國際慣例，醫藥行業的研發比例將伴隨著收入的增加而增加。例如，美國輝瑞公司的銷售收入從1990年的94 億美元提高到2000 年的294 億美元，其研發費用占銷售收入的比例也相應地由9.9%提高到15%。所以，未來醫藥行業在規模擴張的同時，應當比以往更加注重于研發的投入。只有在技術上有了差異性門檻，才能穩定收入，以作長久打算。否則，遲早會在高速發展的行業洪流中被超越。
