這種習慣的問題在于，它既不必要，又具有破壞性。首席執行官們要成功達成自己的愿景，并不一定需要所有人都一致贊同它。事實上，如果消除所有異見，那么在問題萌生之時，破壞性的領導者便是自絕生路，失去了察覺和糾正這些問題的最佳機會。有時候，首席執行官只是壓制異見，不讓它們公開。一旦出現這種情況，整個組織就玩完了。在美泰公司(Mattel)，如果吉爾·巴拉德(Jill Barad)認為某個高級副手對于她的經營方式懷有嚴重保留，她就會將他們鏟除。施密特在樂柏美公司創造出一種非常危險的氣氛，常常出現一些不必要的解雇。新的管理人員意識到自己得不到首席執行官的支持時，許多人幾乎是剛上任就離職了。最終，這些首席執行官的所有員工都完全支持自己。但是，他們將走向災難，而這時，也再無人能向他們發出警示。
習慣4的警示信號：管理者離職
習慣5：他們是企業完美的代言人，癡迷企業形象
我們都知道，有這樣一些首席執行官：高調，經常出現在公眾視野。問題在于，在媒體炒作和榮譽面前，這些領導者的管理變得膚淺和無效。他們往往滿足于表面上的完成，而不去真正完成事務。
在這些媒體寵兒的背后，是管理者生活的一個簡單事實：如果不去奮力投身于公關，企業的首席執行官就不會獲得媒體的高度關注。當首席執行官們沉迷于公司形象，他們就沒有多少時間來考慮經營細節。泰克公司的丹尼斯·克茲洛夫斯基有時會干涉非常微小的問題，卻讓公司的大部分日常運作處于無人監管的狀態。
這種習慣的最后一個負面影響在于，當首席執行官將公司形象作為自己的第一要務時，他們就會冒險，利用財務報告的手段來提升自己的形象。他們將財務會計視為公關工具，而非控制工具。安然公司的杰弗里·斯基林(Jeffrey Skilling)和泰科公司的克茲洛夫斯基所使用的這種創造性的會計方式，顯然是為了提升公司形象，欺騙公眾：在他們眼中，公司所做的一切都是公關。
習慣5的警示信號：高調尋求注意力
習慣6：他們低估障礙
首席執行官這一職位的魅力之一，便是讓人有機會支持某種愿景。然而，他們過度迷戀自己的愿景時，就常常會忽視或低估達成愿景的困難。而當他們發現，這些自己隨隨便便置之不理的障礙其實比預想的更為麻煩時，這些首席執行官反而愈發按照原計劃一意孤行，陷入無盡的深淵。例如，Webvan公司的核心業務遭受巨額虧損時，首席執行官喬治·沙辛(George Shaheen)正忙于高速擴展這些業務。
在這種情況下，為什么這些首席執行官不去重新評估自己的行動，或至少暫時按兵不動，直至他們更清楚這些政策是否有用？一些領導者極需表現出自己的重要決策中都是正確的，因為如果他們承認自己犯了錯誤，那么首席執行官的職位就可能岌岌可危。一旦首席執行官承認自己做出了錯誤的選擇，就會有人說他們不夠格擔任這個職位。這種不切實際的期望，使得首席執行官極難在任何已經選擇的行動中剎車，而且毫不奇怪，會導致他們更努力地去實行原計劃。正因此，即使陸基手機明顯更好，銥星公司(Iridium)和摩托羅拉也一直在往“銥星計劃”中投資，花費數十億美元去發射衛星。
習慣6的警示信號：過度夸大
習慣7：他們固執地依賴過去可行的經驗
許多首席執行官踏上了失敗的不歸路，并且用自認為行之有效的方法加速了公司的衰落。他們想要最大限度地利用公司的核心優勢，卻仍然堅持固定的商業模式。他們堅持向市場提供已經消亡的產品，除了以往令公司成功的領域，他們看不到其他領域的創新。他們不去考慮各種能夠適應新形勢的選擇，而以自己的職業生涯為唯一的參考點，做曾令他們成功的事。例如，吉爾·巴拉德曾成功地促銷過芭比娃娃，后來，她在美泰公司試圖推銷教育軟件時，仍然采用這種技巧，盡管軟件和芭比娃娃的分銷及購買方式不同。
通常情況下，養成這種習慣的首席執行官，他們的職業成功應歸功于一些“決定性時刻”，某個關鍵的決策或政策選擇，讓他們獲得了最大的成功。這個“決定性時刻”通常是他們最為人所知的事跡，他們后來的所有工作也是隨之而來。問題在于，擁有這種決定性時刻人，如果成為了大公司的首席執行官，他們就會讓自己的決定性時刻來決定企業，無論它多么不現實。
習慣7的警示信號：經常參考過去行之有效的方案
總結：如果你擁有上述部分習慣，那么是時候戒除它們了。如果你的老板或一些高級管理人員表現出這些特征，那么是時候開始尋找一份新的工作了。
