8年前，悉尼·芬克斯坦(Sydney Finkelstein)出版了《成功之母》(Why Smart Executives Fail)一書。芬克斯坦是達特茅斯學院塔克商學院的斯蒂芬·羅斯管理學教授(the Steven Roth Professor)。
芬克斯坦以50多家曾經非常鼎盛的企業為對象，如安然公司、美國泰科(Tyco)、世通公司(WorldCom)、樂柏美公司(Rubbermaid)和施文公司(Schwinn)，研究它們如何徹底失敗。在《成功之母》一書中，他分享了自己的部分研究。原來，這些企業的高層管理者都有七種習慣。芬克斯坦稱之為極其失敗的管理者的七大惡習。
現在的一些失敗企業，如動態研究(Research In Motion)，也存在這些特征。不過，目前無可匹敵的企業，如蘋果、Google和亞馬遜，應該將它們視作預警信號(警示故事)。下文便列出了這些習慣，如芬克斯坦在2004年一篇文章中所述：
習慣1：他們認為自己及其公司掌控著環境
這種習慣或許最能在暗中造成損害，因為它看上去十分可取。難道一家企業不應努力去主導其商業環境，塑造市場未來，并設定市場內部的節奏嗎？確實應該，但是這存在一個問題。與成功的領導者不同，失敗的領導者從不質疑自己的霸主地位，無法意識到自己其實處于不斷變化的環境的支配下。他們大大高估了自己控制事件的程度，同時又大大低估了機會和環境在其成功中所起的作用。
秉持這種信念的首席執行官，會產生自己一統天下的錯覺：就像某些電影導演一樣，他們把自己視作企業的導演。在他們看來，公司里所有其他人的存在就是為了執行他們的企業個人愿景。三星公司的首席執行官李健熙(Kun-Hee Lee)在電子產品方面非常成功，以至于他覺得自己也能在汽車產業再現這種輝煌。他在已經飽和的汽車市場投資了50億美元。為什么？沒有這種商業前例。李健熙只是熱愛汽車，并且夢想進入汽車領域。
習慣1的警示信號：缺乏尊重
習慣2：他們與企業非常一致，以至于在其個人利益和公司利益之間沒有明確界線
與第一個習慣一樣，這個習慣也看似無害，甚至有益。我們希望企業領導者完全投入到自己的公司中，將自身的利益與公司的利益緊密結合，保持一致。但是，更加深入地思考一下，你就會發現，失敗的管理者并非與公司太少一致，而是太過相同。失敗的管理者并沒有把公司當作需要培育的企業，而是將其看作自己的延伸。這樣，一種“私人王國”的心態就開始萌生。
擁有這種想法的首席執行官，常常利用自己的公司來實現個人野心。其中，對于管理者來說，最大的滑坡謬誤就是，他們為個人原因動用公司資金的傾向。一些首席執行官供職多年或做出了杰出的貢獻，從而覺得，自己已經為公司做了這么多，在自己身上花的這些錢，就算再無度，與自己的貢獻相比也微不足道。這種扭曲的邏輯似乎便是丹尼斯·克茲洛夫斯基(Dennis Kozlowski)行為的成因之一，克茲洛夫斯基是美國泰科公司的前任首席執行官。他對公司的自豪感以及自身揮霍無度的自豪感，兩者之間似乎在互相加強。正因此，他能夠一邊利用公司資金做私人用途，一邊發表關于職業道德的真誠演說。現在，在一家規模龐大的企業擔任首席執行官，可能也就是離一國之王一步之遙，且這是一個危險的頭銜。
習慣2的警示信號：角色問題
習慣3：他們認為自己無所不知
數十年來，我們都被教導著崇拜這種管理者：一個充滿活力的領導者，一分鐘之內做出一打決策，同時處理許多危機，并且只需幾秒就能看清把其他人難倒數天的情況。這種形象的問題在于，它是騙人的。總能干脆并果斷地做出決策的領導者，往往太快地解決了問題而無暇考慮后果。更糟的是，由于這些領導者需要感覺自己無所不知，他們對于新知識和新建議的心態并不開放。
樂柏美公司的首席執行官沃爾夫岡·施密特(Wolfgang Schmitt)喜歡展示自己快速理清難題的能力。他的一位前同事回憶在施密特手下做事，“大家開玩笑說，‘沃爾夫什么都知道’。有一次，我們正在談論公司在歐洲進行的一項特別復雜的收購，沃爾夫沒有傾聽不同觀點，就說，‘嗯，這就是我們將要做的’。”那些認為自己無所不知的領導者會排斥所有其他觀點。如果你的企業或組織由這樣的人管理，那么，你最好祈禱他的答案是正確的。在樂柏美公司，施密特給出了錯誤的答案。1993年，該公司被《財富》雜志評選為美國最受尊敬的公司，之后沒幾年，它就被紐威爾集團收購了。
習慣3的警示信號：沒有追隨者的領導者
習慣4：他們無情地鏟除任何不完全支持自己的人
一些首席執行官認為，他們的工作就是灌輸其愿景的信念，并且要讓所有人都參與其中。那些不支持領導者事業的人，是在損害其愿景。猶豫不決的管理者可以選擇：參與計劃或滾蛋。
