所謂“工商分離”，是國家煙草專賣局所推動的一項行業管理機制變革，其宗旨在于打破過去以省級煙草專賣局為主體、生產銷售統一管理的區域性管理模式。新的“工商分離”政策在將生產企業劃歸各省管理的同時，由國家煙草專賣局統一管理各級煙草批發銷售機構，形成全國統一的煙草銷售網絡。
這一政策出臺之后，過去以省為單位的三十多只“小鳥籠”，被全國一體化的商業銷售網絡這個“大鳥籠”一舉替代，而全國性市場的形成，又為更大規模的區域資源整合與品牌效益提升提供了廣闊的空間。
在最初提出“三步走”戰略時，廣東中煙管理層謹慎地將廣東雙喜定位為“華南區域最大品牌”；然而很快李根基便發現，原有的產能規劃已經跟不上市場需求了，雙喜必須調整規劃，“要做到一百萬大箱”。
從40萬箱到100萬箱，廣東雙喜用了五年時間；而從100萬箱到200萬箱只花了三年，2010年廣東雙喜銷量突破200萬箱；僅僅一年之后，這個數字更新為300萬箱。中國煙草行業的利稅總額也在這一年達到了驚人的7529.56億元，而這一數字在2000年時僅為1000多億元。
據廣東中煙提供的數據顯示，在2011年廣東雙喜的300萬箱產量中，與廣西、深圳、陜西、江西等地合作生產規模超過100萬箱；而在銷售方面，2011年廣東銷量180萬箱，其余100余萬箱則銷往湖南、廣西、江西等省外市場。
從這一產銷結構中不難看出，廣東雙喜以合作生產為代表的品牌輸出模式，正在成為其跨區域市場整合的重要助推器：作為煙葉原料重要供應地的湖南，與省級合作生產模式首創者的廣西，均先后成為廣東雙喜省外銷售的重要基地。
在李根基看來，中國煙草業的競爭，已經超越了外界所認識的“地域之爭”，“什么云煙系、湘煙系，業內都不說這套了，現在大家都是在面對同一個全國市場”。
到海外去
就在中國煙草產業在過去8年中迅速由分散走向集中之際，國際煙草市場中的跨國巨頭們也沒有閑著：從1998年至今，跨國煙草企業在經歷了一系列并購整合后，從10家縮減為4家。
其中，英美煙草在兼并了另一煙草業巨頭樂富門后，又收購了意大利和土爾其國家煙草公司；帝國煙草并購了利是美、阿塔迪斯公司；日本煙草則通過并購加萊赫和雷諾而一躍成為世界第四大煙草巨頭；國際煙草業龍頭菲莫國際也先后收購了印尼三寶麟公司和美國約翰·米德勒頓公司。
據2011年《財富》雜志世界500強數據顯示，菲莫國際、帝國煙草、英美煙草和日本煙草四大巨頭的營業收入均超過200億美元，利潤則從近17億美元到70余億美元不等，其中利潤增幅最快的帝國煙草利潤增長達129%；而整體利潤率最高的英美煙草，毛利率接近20%。
在這場以全球市場為背景的煙草產業化角逐中，剛剛完成產權改制不久的中國煙草集團迅速成為一個引人注目的角色：如果僅從產權角度衡量，獲得中央政府授權管理全國煙草資產的中國煙草總公司，以其上萬億的資產規模和七千余億元的利稅收入，已是當之無愧的全球第一大煙草產業集團。
然而如果從市場角度來評估，就會發現在這一巨大的產銷規模背后，中國煙草企業與跨國煙草公司之間，在市場競爭力上依舊存在著巨大差距。
據理實咨詢集團董事長王穎介紹，跨國煙草集團中，菲莫國際在全球160個國家和地區銷售，銷售收入有80%來自海外市場；英美煙草則在全球180個國家和地區銷售，銷售收入99%來自海外市場；就連剛剛開放市場不久的日本煙草，其銷售收入的一半以上都來自海外市場。
與此相比，中國煙草企業銷售收入的95%來自國內市場，國際化程度依然很低。
而在品牌戰略上，僅英美煙草公司在全球就擁有多達300個卷煙品牌，旗下的登喜路、健牌等品牌年銷量均在幾百億支以上；反觀國內煙草企業，在單一品牌取得突破后，旗下的品牌系列依舊不夠豐富，難以適應不斷細分的卷煙市場需求。
多年從事煙草產業咨詢的王穎指出，中國煙草產業近年取得了可喜的發展，但同時也要意識到這種“跨越式發展”是在中國特殊的專賣體制下，國內煙草市場競爭程度有限的前提下所取得的。
在2011年5月召開的行業工作會議上，國家煙草專賣局明確提出要把“雙喜”等7個品牌作為國際性重點品牌進行培育，力爭在2015年實現雙喜海外銷售40萬箱的目標。
在這一規劃下，雙喜高端產品開始投入新加坡、香港、越南、安哥拉等市場；同時在上世紀90年代初便布局澳門、柬埔寨等地的生產和銷售基地開始發力，在將雙喜品牌做成港澳最具競爭力的國產卷煙品牌的同時，努力開拓中南美洲、澳大利亞等海外市場。
