某日，與生產部門管理人員聊起工廠最近做了一個調查的事情。此次主要面向車間一線員工無記名抽樣調查，有一項問題是車間主任最近多長時間有過表揚和激勵。結果令人出乎意料，居然有一個車間的被調查的員工95%都說自己的領導已經半年沒有給予表揚，甚至有將近80%說一年來都沒有表揚。于是，生產部門管理人員與車間主管進行溝通，想了解情況。車間領導面對如此情況，是這樣解釋：“現在的員工太難管理了。想當年，我們加班加點都無怨無悔，可現在員工，工作稍微緊一點，牢騷不斷。尤其那些80后的員工，說他們兩句，居然敢頂嘴！真是無法無天。我們平時忙不過來，再說啦，車間上百號人，我哪有時間天天給他們表揚！”
不難看出，生產部門相當部分管理者對員工管理還保持在經驗管理上，對現代員工管理缺乏技巧，更沒有系統的理論支撐。當時我聽完之后，覺得可能是生產車間管理受歷史原因影響較大，經驗式管理不可避免。
在一次做企業文化培訓的時候，我又把車間這種現象講述給一個職能部門的員工聽。在中午吃午飯時，這個職能部門的一位員工坐在我旁邊，就跟我講：“姚老師講到領導沒有激勵員工的時候，我們領導在那里若有所思。說老實話，憑我們現在的收入，工作不再僅僅為了錢，需要得到認可和關注！”
我聽后，原來認為，除了生產部門領導缺乏人力資源管理技能，職能部門的管理人員也同樣缺乏。也就是說，面對知識型員工，很多管理者更多的是應用所在職位的“權”，而并沒有提高自身管理的“威”。
筆者來到人力資源部門工作之后，發現一個很奇怪的現象，那就是每個部門都說自己的部門缺人？但是，平時在與管理者交流過程中，卻說我們人員富余，平均勞動生產率偏低。也就是說，平時覺得人多，用的時候方覺人少。
那么，出現這種怪現象，原因在哪里呢？
首先，我們問一句，真的缺人嗎？也就是說，下屬工作強度真的達到飽和狀態？據勞動經濟學理論，當一個企業的平均工資遠高于當地的平均工資的時候，這個組織經常會人浮于事。對于那些工資高于當地平均工資的企業，“缺人”只是一種假象！
其次，當一個部門勞動強度增加的時候，主管第一反應就是要增加人手，很少考慮怎樣提高人崗匹配度，提高下屬的工作效率和職業能力。筆者有這樣一次經驗，在做年底工作總結的時候，一位員工花費了十天時間寫，結果很不令人滿意，錯漏百出。同樣，到了第二年，部門領導要求換另外一個科室的其他員工寫總結，結果只用了兩天，而且被評為優秀。有的時候，人與人之間的差異是存在的，甚至是巨大的。
第三，我們對現代的員工認識不夠。也就是說，員工的需求根本不清楚，那么，作為管理者是很難激發員工工作熱情的。比如，在上實際80年代，在一個物質匱乏的年代，員工愿意主動加班加點。可到了如今，有房子、車子和票子，人們的需求已經發生重大轉變，如果再要求員工加班加點，就會令員工反感。
第四，管理者沒有提升自身的理論素養。隨著員工整體素質提升，生活方式改變，但相當部分管理者還停留在傳統的管理方式上，使得有的管理者就會認為存在“代溝”�？涩F實就是時代在進步，人們的思想觀念在轉變，“代溝”的形成，不是現代員工不可理喻，而是自身沒有“與時俱進”。比如，作為管理者，請問你懂得“媽媽喊我回家吃飯”、“拉風”是什么意思嗎？如果你都無法聽懂現代年輕人的語言，你如何與他們更好的溝通？
因此，這是筆者要寫“部門主管人力資源管理理論與實務”培訓的意義所在吧！
