要不要問“為什么”

　　老師們以智者身份訪佛以身說教地告誡學(xué)生：“遇事先問一個(gè)為什么？” “經(jīng)常問問為什么？”

　　我的經(jīng)驗(yàn)告訴我：通過養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣就能解決頭腦混亂的假設(shè)是錯(cuò)誤的。事實(shí)上能夠提出正確的問題本身就是最為重要的能力。而且伴隨正確問題的確立，解答實(shí)際已經(jīng)成為必然。正確的問題當(dāng)中實(shí)際已經(jīng)限定了解答的范圍，唯一剩下的工作就是求解和證明過程。

　　因此提出正確的問題并非思維突破的起點(diǎn)，而是一種成果。換句話說，當(dāng)你對局勢的認(rèn)識還沒達(dá)到一定深度和系統(tǒng)性，靠孤立地提出問題的形式尋求思維的清晰是不可能的。

　　盡管提出所有可能性問題然后逐一證明或排除，是一種可行的辦法，但在這之前的關(guān)鍵過程卻被忽略了。這個(gè)關(guān)鍵過程及其所包含的能力才是思維突破的真正要點(diǎn)。

　　我參加過很多重要的討論，問題由模糊到清晰，到最后的表決，總是要經(jīng)歷最前一階段：混沌到秩序。每每在這個(gè)階段，總是出現(xiàn)一些人物顯示超一流的思維方式，把大家引領(lǐng)出來。那些熱衷于在后來的表決中爭吵的人，是對利益和立場敏感的人，他們至今還沒意識到真正高人所做工作的價(jià)值。是這些高人使提出問題成為可能，這些高人站得更高，看得更透徹，角度更獨(dú)特。而且這起始于一種非常思維。

　　從高人的見解中也能看出些許奇異之美。

　　比如，常人認(rèn)為“耳根軟”是老板疏于明察的弱點(diǎn)，而高人告誡我們老板的軟耳根是無能造就的。那些耳根正軟的老板當(dāng)前正處在不勝任局面的處境。一旦進(jìn)入了有把握的局面，他或許會(huì)變得非常固執(zhí)。或許他由于繼承而一出生就處于不勝任的崗位，那么軟耳根也許就陪他一生訪佛這就是他的屬性。高人并沒有從現(xiàn)象出發(fā)，而是認(rèn)為“耳根軟”是老板在某種情景下的表現(xiàn)，接下去從情景的解讀中發(fā)現(xiàn)深刻的原因。

　　再比如，常人認(rèn)為某些企業(yè)的問題出在了組織系統(tǒng)混亂，需要制定更多更細(xì)致的規(guī)則來解決。高人則會(huì)發(fā)現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)里再好的制度也解決不了問題，實(shí)質(zhì)問題是總經(jīng)理缺位。他的高度在于：總經(jīng)理不是一個(gè)人，而是一項(xiàng)職能。有了這個(gè)高度就會(huì)發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理意味著對下授權(quán)與跟進(jìn)的連續(xù)性、意外問題的決策及時(shí)性、重大關(guān)頭的責(zé)任承擔(dān)者、信息集中與分享的樞紐、完成組織重要認(rèn)知的統(tǒng)一、對外戰(zhàn)略的一致性、集體目標(biāo)的前后一貫、群體行為的協(xié)作增效等等。很多家族企業(yè)內(nèi)部分權(quán)或者對外聘職業(yè)經(jīng)理增加限制，實(shí)際上損害了總經(jīng)理職能的完善。如果缺乏總經(jīng)理職能本質(zhì)的認(rèn)識高度，很多專家會(huì)把解決問題的精力用在協(xié)調(diào)總經(jīng)理個(gè)人與其它制約方的合作關(guān)系上，這解決不了根本問題。很多職業(yè)經(jīng)理人很快就遭到解職也跟他的認(rèn)識高度不夠有關(guān)，他忽略了職能不全的現(xiàn)實(shí)卻承擔(dān)了總經(jīng)理的通常責(zé)任。

　　以上例子是要說明，在提出正確問題之前高人還是有一番思量的。但這個(gè)思量的藝術(shù)并非是提問“為什么？”

　　站的“高度”和“保持投入與超脫的平衡”是關(guān)于智慧表現(xiàn)的一些抽象說法，但有一點(diǎn)容易達(dá)成清晰共識：保持理性與直覺的平衡會(huì)發(fā)生智慧。理性的價(jià)值在于說明、解釋、推展、論證，直覺的價(jià)值在于立即發(fā)現(xiàn)那點(diǎn)不對勁、事前體感到方案所在的方向。直覺是人類遠(yuǎn)比理性進(jìn)化更早的智慧，俗人并非無智而是擅逞邏輯之能壓制了真智。