如果將企業比喻為生命體，領導力就是它的DNA，塑造著企業的形象，延續著企業的生命。培訓師沃爾特·馬勒于1970年代在通用電氣公司提出了領導力管道的概念。借助它的建設，企業能夠科學地描述企業核心價值觀、愿景與戰略目標對各個層級領導者的要求。而通過領導力培養，企業讓其中每個人的才能都得到最大程度地發展。
但即使每家企業都搭建了領導力管道，培養出的領導人必定也是千差萬別的。這一差異由企業的使命、價值觀、戰略所決定。但只希望搭建好體系，就能一蹴而就、一勞永逸地完成領導力建設工作，而不愿意持續投入，傾注大量的時間與精力去關注領導力培養，也是常見的錯誤。
領導力培養的工作，考驗的是企業對其長期發展的承諾。它更像是后天的教育與自我修煉，是潤物無聲的細雨，是百煉成鋼的熔爐。它與管道的建設互相依賴，相輔相成，最終為基業長青提供源源不斷的人才供給。筆者近期有幸與諾埃爾·蒂奇教授在一個高管領導力培養項目中合作。上世紀80年代中期，蒂奇教授在杰克·韋爾奇麾下執掌通用電氣克勞頓學院，領導了最為經典的領導力培養項目——用行動學習實現GE戰略轉型。在隨后的近30年中他幫助數十家全球500強企業打造領導力管道，培養領導者。
我向這位領導力大師請教：當領導力管道建設與領導力培養分由兩個部門負責時，工作要如何開展呢？
蒂奇教授的回答是：有些不成功的公司也知道建立領導力管道的必要，但他們人為地割裂了兩者，進而犯了一個錯誤：將賭注押在了錯誤的馬匹之上。
20年才能培養一個領導
很多公司選拔“高潛力”人才的辦法是：安排員工完成指定的任務，從中選擇一些他們認為有能力的人，花大量的投入培訓和發展這些人。不幸的是，這個辦法選擇過于草率。而成功的企業卻會用更長的時間做出最終的選擇，而且還會考察多方面的才能，如管理者的工作價值觀和時間分配，并對應管道中相關層級的領導行為，而非只看完成任務的能力。同時，在做出選擇之后，他們會繼續為所有員工的培養持續投入。
當問到成功的公司需要花多長時間進行領導力培養時，諾埃爾的回答說是20年，也就是一個員工從走出大學校門，到成為未來的業務單元負責人所要經歷的過程，這才是真正的領導者成長的歷程。
我的第一反應是時下的中國怎么會有人等待20年才得到一個領導者呢？諾埃爾對這個問題并不驚訝，他說：在他服務過的幾百家公司中，這樣的困惑是普遍存在的。有的公司要求能在3～5年內把人員擴大50倍。但面對這種挑戰，領導力培養沒有捷徑可走。高層領導，特別是CEO或董事長必須投入更多的時間和精力。
那么新興的互聯網企業該如何培養領導者呢？他們沒有GE那樣的積淀，競爭者也不會給他們這么長的時間培養人。諾埃爾給出了三個觀點：“首先，這一切取決于這家企業是否‘目標遠大’，如果想成就GE一樣的百年老店，它的掌舵人必須從現在開始為企業持續成長打造‘領導力引擎’，20年不算長；其次，企業一定要有明確的價值觀來塑造其領導者，可以為迅速發展而從外部引入人才，但這些人一定要完成文化融合才能有所貢獻，否則就是極大的破壞；再次，高科技企業也是企業，也遵循領導力發展的規律，可以通過輪崗、行動學習等手段進行強化，縮短培養時間，通過補課幫助管理者達到管道的不同階段的能力要求，但不要逾越，否則問題層出不窮。”
領導力培養的五個原則
在《哈佛管理導師》課程中，倫敦商學院教授杰伊·康格和杜克大學企業教育學院羅伯特·富爾默教授也發表了類似的觀點，兩位教授以《建設領導人后備梯隊》為題，系統地論述領導力管道建設與培養之間的依存關系。
在研究了陶氏化學、禮來、實耐格產品和美國銀行等企業的成功經驗之后，康格與富爾默總結出了五條原則：
●領導力管道必須是一個以領導力培養為導向的彈性系統，而不是一份羅列了高潛質員工和空缺崗位的固定名單。將管道建設和領導力發展相結合，你就能兼得兩者之長：既關注了高級管理職位所需的技能，又能建立起幫助經理人發展這些技能的培訓系統。
●將領導力管道建設與領導力培養規劃整合成一個體系。幫助企業從長遠考慮，將中層管理者，甚至部門主管以下級別的管理者培養成為綜合型管理者。
●建立透明的繼任規劃系統，不僅僅要做到開誠布公。實際上，對于自己的個人情況、技能和經驗，員工本人是最清楚的。如果他們知道自己需要怎么做才能上升到某一層級，他們就會想方設法達到這些要求。
●定期回顧進展。
●保持靈活性。優秀的企業都在奉行日本的“改善”理念，也就是對流程和內容進行持續改進。它們根據各個部門主管和參與者的反饋，對領導力管道建設與培養體系進行改進和調整，監控技術的發展，并向其他領先的組織學習。
當企業開始系統地建設自己的領導力管道，對自己的未來進行投入時，很多企業卻主要依賴人力資源部和培訓部門負責領導力管道建設和領導力發展工作，這種做法實在不可取。如果企業希望建設一支健康而可持續的領導人隊伍，就需要各方面的人員參與到這兩個流程中來——不僅僅是人力資源部門，還包括CEO和各個層級的員工。
