身上流淌著代工血液的比亞迪，擅長將每一個生產環節上的低成本管理發揮到頂點。當年確立了向電池產業進軍后，王傳福到日本一家企業電池生產的流水線參觀，發現流水線上幾乎都是全自動機械手臂進行安裝操作，雖然技術水平領先，但成本極高，引入一條這樣的生產線，需要花費數千萬元。回國后，他和公司的中高級管理人員討論出一種比亞迪式的生產線，一半靠機械，一半靠人力，因為中國的勞動力成本最占優勢，而且組裝機械也幾乎都由比亞迪自行研發生產，一條生產線的投入成本被壓縮到500萬元以下，比亞迪的成本優勢在電池領域立即凸顯，短短幾年內，就打敗了日本企業，成為全球電池供應商龍頭企業。國內的電池制造商也幾乎無人能繞過比亞迪在核心環節上的低成本壁壘，這與比亞迪曾經的宿敵富士康何其相似。
進軍汽車產業鏈時，比亞迪收購了一家車模廠，收購的目的是為了盡量壓低成本，當時王傳福算過一筆賬，請人開車模，需要花費1.5億元，而自己做只要9000萬元，僅此一項便可節約40%。
這一點在比亞迪的太陽能計劃中顯得尤其清晰。該產業鏈上的核心環節多晶硅生產如何利用低成本狙擊對手？王傳福告訴《經理人》：“通過我們的技術和研究，我們認為通過‘比亞迪法’走多晶硅路線的成本是最低的，而且品質度是最高的。以前是不同的企業抱著產業鏈中的不同段，享受著高毛利，現在我們要把產業鏈整合一下，把所有中間環節的毛利都清零，把產品做便宜，讓更多的人去使用，形成大量需求，促進行業的良性成長。這種整合我們在汽車領域、IT領域、電池領域都做了。”
“作為企業家，我們有義務把一個人類用不起的技術低成本化。”這句話或許能解釋王傳福在產業鏈的核心環節縱橫捭闔布局的初衷。
