決策3：以真誠和開放的態度與新聞媒介溝通，迅速傳播各種真實消息，無論是對企業有利的消息，還是不利的消息，他們都毫不隱瞞。
決策4：積極配合美國醫藥管理局的調查，在五天時間內對全國收回的膠囊進行抽檢，并立即向公眾公布檢查結果。
決策5：為“泰諾”止痛藥設計防污染的新式包裝，以美國政府發布新的藥品包裝規定為契機，重返市場。1982年11月11日，強生公司舉行大規模的新聞發布會。會議由公司董事長伯克先生親自主持。在此次會議上，他首先感謝新聞界公正地對待“泰諾”事件，然后介紹該公司率先實施“藥品安全包裝新規定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現場播放了新包裝藥品生產過程錄像。美國各電視網、地方電視臺、電臺和報刊就“泰諾”膠囊重返市場的消息進行了廣泛報道，公眾也給予了積極的回應。
事后查明，在中毒事件中回收的800萬粒膠囊，只有75粒受氰化物的污染，而且是人為破壞。公司雖然為回收藥品付出了一億美元的代價，但其毅然回收的決策表明了強生公司在堅守自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”。這一決策受到輿論的廣泛贊揚，其中《華爾街周刊》曾評論說：“強生公司為了不使任何人再遇危險，寧可自己承擔巨大的損失。”
正是由于強生公司在“泰諾”事件發生后采取了一系列有條不紊的危機公關，從而贏得了公眾和輿論的支持與理解。在一年的時間內，“泰諾”止痛藥又重振山河，占據了市場的領先地位，再次贏得了公眾的信任，樹立了強生公司為社會和公眾負責的企業形象。
在美國企業發展史上，還沒有一家企業在危機處理問題上像美國強生制藥公司那樣獲得社會公眾和輿論的廣泛同情，該公司由于妥善處理“泰萊諾爾”中毒事件以及成功的善后工作而受到人們的稱贊。當今盛行的市場營銷做法，是把利潤與消費者的利益聯系在一起，而不是過去的把利潤僅看成是銷售的結果。
