從院辦小企業(yè)成為跨入國際化發(fā)展的中國工程機械裝備龍頭企業(yè)——中聯(lián)重科
與半體制外大學研究室出身的東軟不同，中聯(lián)重科的母體是完全意義上的國家建設部所屬的長沙建設機械研究院，因此其改制過程經歷了更為艱難曲折的歷程。
改制第一階段是從研究院向企業(yè)轉制的探索階段，長沙建機院、中聯(lián)公司得出了“不走向市場，不可能成功產業(yè)化 ”的結論。
長沙建機院改制的背景是，1985年中央決定科研體制改革，長沙建機院事業(yè)費削減70%，差額通過成果有償轉讓獲得。長沙建機院一方面通過研究室承包開展圖紙設計、轉讓業(yè)務，另一方面興辦了七八家企業(yè)，進行多種嘗試。到1990年，由于整體研究實力和集成攻關協(xié)作度下降導致設計簡單、沒有創(chuàng)新，圖紙設計業(yè)務已難以維系，院辦企業(yè)由于仍實行非市場化的國企機制均不成功，不景氣使骨干人員流失嚴重、留守人員信心喪失，建機院面臨垮掉危險。
1992年，長沙建機院8名員工、借款50萬元在副院長詹純新帶領下創(chuàng)辦了中聯(lián)建設機械產業(yè)公司，從設計、生產混凝土泵開始轉向實業(yè)。中聯(lián)公司在上交管理費、技術費、提成費同時，實行無保底工資、多勞多得、雙向選擇的管理機制。通過加強研發(fā)和業(yè)務拓展，公司取得較好業(yè)績，1996年實現(xiàn)產值1.2億元、利稅4200萬元。公司對建機院職工的吸引力越來越大 ，1995年在崗技術人員一半來到中聯(lián)。但是，研究院式的人事和分配等制度不適應企業(yè)要求，嚴重制約進一步發(fā)展。
第二階段是研究院與企業(yè)深化改制、逐步融合的階段，長沙建機院、中聯(lián)公司得出結論：“必須要全面進行企業(yè)化運作和股份制改造”。
當時面臨的形勢是建機院自身已無力獨立生存、完全依賴中聯(lián)公司，而中聯(lián)公司于研究院在體制、機制、觀念上碰撞、沖突不斷，嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展。于是長沙建機院人員、興辦企業(yè)逐步并入中聯(lián)公司，形成“一套人馬、兩塊牌子”的格局；并入企業(yè)后科研資金有了充分保障、科研方向更加面向市場，大量實用性成果為企業(yè)發(fā)展提供了穩(wěn)定有力的支持；中聯(lián)公司通過改制使院辦企業(yè)成為股份制、社會化企業(yè)，同時進行組織結構、流程調整，建立起完全企業(yè)化的運作體系，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進行了多次人事和分配制度等改革，如“全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”等。2000年改制完成后的中聯(lián)重科利用建設部保薦名額在深交所上市，募集6.3億元的發(fā)展資金，成功運作了9個項目，實現(xiàn)了大踏步的發(fā)展。
第三階段是從研究院與企業(yè)完全合一并完成法人治理結構改造的階段，長沙建機院、中聯(lián)公司得出結論：“現(xiàn)代企業(yè)制度必須不斷完善”。
當時面臨的形勢是，一方面建機院已與中聯(lián)重科完全融為“唇齒相依、利益一致”的共同體，另一方面中聯(lián)中科受制于并不參與經營實際大股東中國建筑集團總公司，面臨借款、摘牌等威脅，嚴重阻撓企業(yè)發(fā)展。建機院和中聯(lián)重科不得不進行第三次改制，一方面建機院將主要資產折價并入上市公司，另一方面建機院和中聯(lián)重科一起經2年艱苦努力，完成央企地方化歷程，實際控制人變更為湖南省國資委。接著中聯(lián)重科又陸續(xù)通過集團整體上市將主要經營性資產全部納入上市公司來強化競爭力，通過長沙合盛和長沙一方投資公司完成管理層曲線MBO，股權多元化后的中聯(lián)重科蛻變?yōu)橐患覈锌毓伞⒍喾N資本參股的現(xiàn)代企業(yè)。
三次改制的結果，使1992年擁有樓房等資產1500萬元的建機院，現(xiàn)在在中聯(lián)重科占26%股份、處于控股地位，國有資產價值為100億元，16年增長了 600倍以上；而中聯(lián)重科公司的法人治理結構和現(xiàn)代企業(yè)制度日臻完善，成為跨入國際化發(fā)展階段的中國工程機械裝備制造龍頭企業(yè)，2009年中聯(lián)重科下屬各經營單元實現(xiàn)產值337億元，利稅超過42.52億元，在全球工程機械50強中名列第19位。中聯(lián)重科還確定了發(fā)展目標，到2015年銷售收入突破 1000億元，進入世界工程機械行業(yè)前五強。
中聯(lián)重科在公司體制上不斷深化改革奠定了跨越式發(fā)展的根基。1992年中聯(lián)公司創(chuàng)辦，邁出了長沙建機院的產業(yè)化改制關鍵一步；1996年的股份制改造使中聯(lián)公司由院辦企業(yè)蛻變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，為建立了市場化激勵和約束機制奠定了基礎；2000年的股票上市使中聯(lián)重科獲得了資本平臺，并優(yōu)化了融資渠道；2002-2003年的大股東改造，使中聯(lián)重科成為地方國企，擺脫公司治理結構的不合理混亂；2007年的年集團整體上市，使控股股東與上市公司長遠利益一致化；2008年的曲線MBO，使管理層和員工長遠利益與企業(yè)深度捆綁。
中聯(lián)重科體制上不斷深化改革也使經營機制的完善創(chuàng)新具備了必須條件。一是崗位用人創(chuàng)新，采取全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”的用人機制為落聘人員提供帶薪培訓機會，培訓合格后擇優(yōu)上崗；二是薪酬激勵創(chuàng)新，“薪隨崗走、定崗定薪、科技人員高、市場人員高、管理人員低”，市場反映好的成果再根據(jù)效益對科研人員進行獎勵的分配機制；三是績效管理創(chuàng)新，實行全員績效管理，制訂完善的績效統(tǒng)計、考評制度，激勵員工不斷提升能力、創(chuàng)造業(yè)績，有效激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性；四是人才培養(yǎng)創(chuàng)新，注重加強對人力資源的開發(fā)和管理，建立了較為完善的培訓體系和培養(yǎng)機制，拓寬了各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。
中聯(lián)重科的成功，關鍵在持續(xù)深入的體制、機制改革創(chuàng)新，使企業(yè)獲得了自主權、發(fā)展權和經營活力。
縱觀東軟和中聯(lián)重科的改制與發(fā)展，可以得出以下啟示：
一是外部資源與力量的開放性引入可以對科研院所深化企業(yè)化轉制產生重要推動作用，多數(shù)科研院所受到傳統(tǒng)體制、觀念、人員結構、組織文化的限制，極難從內部產生市場化現(xiàn)代企業(yè)經營發(fā)展所需的能力和資源，這也是許多科研院所改制流于形式，難以深度推進、良性發(fā)展甚至成為新“國企”的重要原因，引入具有先進觀念、意識和發(fā)展資源的外部企業(yè)力量并使其有效發(fā)揮重大作用應作為科研院所深化企業(yè)化轉制的主要選擇之一。
二是科研院所轉化企業(yè)的體制變革與創(chuàng)新是一個持續(xù)深化的過程，一方面要不斷破除和改變產權治理結構和管理機制上的阻礙與束縛，另一方面要不斷學習和創(chuàng)新經營理念和組織文化。
