從東軟看科研院所企業(yè)化轉(zhuǎn)制 (2)

　　從院辦小企業(yè)成為跨入國際化發(fā)展的中國工程機(jī)械裝備龍頭企業(yè)——中聯(lián)重科

　　與半體制外大學(xué)研究室出身的東軟不同，中聯(lián)重科的母體是完全意義上的國家建設(shè)部所屬的長沙建設(shè)機(jī)械研究院，因此其改制過程經(jīng)歷了更為艱難曲折的歷程。

　　改制第一階段是從研究院向企業(yè)轉(zhuǎn)制的探索階段，長沙建機(jī)院、中聯(lián)公司得出了“不走向市場，不可能成功產(chǎn)業(yè)化 ”的結(jié)論。

　　長沙建機(jī)院改制的背景是，1985年中央決定科研體制改革，長沙建機(jī)院事業(yè)費(fèi)削減70%，差額通過成果有償轉(zhuǎn)讓獲得。長沙建機(jī)院一方面通過研究室承包開展圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)，另一方面興辦了七八家企業(yè)，進(jìn)行多種嘗試。到1990年，由于整體研究實(shí)力和集成攻關(guān)協(xié)作度下降導(dǎo)致設(shè)計(jì)簡單、沒有創(chuàng)新，圖紙?jiān)O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)已難以維系，院辦企業(yè)由于仍實(shí)行非市場化的國企機(jī)制均不成功，不景氣使骨干人員流失嚴(yán)重、留守人員信心喪失，建機(jī)院面臨垮掉危險(xiǎn)。

　　1992年，長沙建機(jī)院8名員工、借款50萬元在副院長詹純新帶領(lǐng)下創(chuàng)辦了中聯(lián)建設(shè)機(jī)械產(chǎn)業(yè)公司，從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)混凝土泵開始轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)。中聯(lián)公司在上交管理費(fèi)、技術(shù)費(fèi)、提成費(fèi)同時(shí)，實(shí)行無保底工資、多勞多得、雙向選擇的管理機(jī)制。通過加強(qiáng)研發(fā)和業(yè)務(wù)拓展，公司取得較好業(yè)績，1996年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值1.2億元、利稅4200萬元。公司對建機(jī)院職工的吸引力越來越大 ，1995年在崗技術(shù)人員一半來到中聯(lián)。但是，研究院式的人事和分配等制度不適應(yīng)企業(yè)要求，嚴(yán)重制約進(jìn)一步發(fā)展。

　　第二階段是研究院與企業(yè)深化改制、逐步融合的階段，長沙建機(jī)院、中聯(lián)公司得出結(jié)論：“必須要全面進(jìn)行企業(yè)化運(yùn)作和股份制改造”。

　　當(dāng)時(shí)面臨的形勢是建機(jī)院自身已無力獨(dú)立生存、完全依賴中聯(lián)公司，而中聯(lián)公司于研究院在體制、機(jī)制、觀念上碰撞、沖突不斷，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。于是長沙建機(jī)院人員、興辦企業(yè)逐步并入中聯(lián)公司，形成“一套人馬、兩塊牌子”的格局；并入企業(yè)后科研資金有了充分保障、科研方向更加面向市場，大量實(shí)用性成果為企業(yè)發(fā)展提供了穩(wěn)定有力的支持；中聯(lián)公司通過改制使院辦企業(yè)成為股份制、社會化企業(yè)，同時(shí)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)、流程調(diào)整，建立起完全企業(yè)化的運(yùn)作體系，并按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求進(jìn)行了多次人事和分配制度等改革，如“全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”等。2000年改制完成后的中聯(lián)重科利用建設(shè)部保薦名額在深交所上市，募集6.3億元的發(fā)展資金，成功運(yùn)作了9個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)了大踏步的發(fā)展。

　　第三階段是從研究院與企業(yè)完全合一并完成法人治理結(jié)構(gòu)改造的階段，長沙建機(jī)院、中聯(lián)公司得出結(jié)論：“現(xiàn)代企業(yè)制度必須不斷完善”。

　　當(dāng)時(shí)面臨的形勢是，一方面建機(jī)院已與中聯(lián)重科完全融為“唇齒相依、利益一致”的共同體，另一方面中聯(lián)中科受制于并不參與經(jīng)營實(shí)際大股東中國建筑集團(tuán)總公司，面臨借款、摘牌等威脅，嚴(yán)重阻撓企業(yè)發(fā)展。建機(jī)院和中聯(lián)重科不得不進(jìn)行第三次改制，一方面建機(jī)院將主要資產(chǎn)折價(jià)并入上市公司，另一方面建機(jī)院和中聯(lián)重科一起經(jīng)2年艱苦努力，完成央企地方化歷程，實(shí)際控制人變更為湖南省國資委。接著中聯(lián)重科又陸續(xù)通過集團(tuán)整體上市將主要經(jīng)營性資產(chǎn)全部納入上市公司來強(qiáng)化競爭力，通過長沙合盛和長沙一方投資公司完成管理層曲線MBO，股權(quán)多元化后的中聯(lián)重科蛻變?yōu)橐患覈�有控股、多種資本參股的現(xiàn)代企業(yè)。

　　三次改制的結(jié)果，使1992年擁有樓房等資產(chǎn)1500萬元的建機(jī)院，現(xiàn)在在中聯(lián)重科占26%股份、處于控股地位，國有資產(chǎn)價(jià)值為100億元，16年增長了 600倍以上；而中聯(lián)重科公司的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè)制度日臻完善，成為跨入國際化發(fā)展階段的中國工程機(jī)械裝備制造龍頭企業(yè)，2009年中聯(lián)重科下屬各經(jīng)營單元實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值337億元，利稅超過42.52億元，在全球工程機(jī)械50強(qiáng)中名列第19位。中聯(lián)重科還確定了發(fā)展目標(biāo)，到2015年銷售收入突破 1000億元，進(jìn)入世界工程機(jī)械行業(yè)前五強(qiáng)。

　　中聯(lián)重科在公司體制上不斷深化改革奠定了跨越式發(fā)展的根基。1992年中聯(lián)公司創(chuàng)辦，邁出了長沙建機(jī)院的產(chǎn)業(yè)化改制關(guān)鍵一步；1996年的股份制改造使中聯(lián)公司由院辦企業(yè)蛻變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，為建立了市場化激勵(lì)和約束機(jī)制奠定了基礎(chǔ)；2000年的股票上市使中聯(lián)重科獲得了資本平臺，并優(yōu)化了融資渠道；2002-2003年的大股東改造，使中聯(lián)重科成為地方國企，擺脫公司治理結(jié)構(gòu)的不合理混亂；2007年的年集團(tuán)整體上市，使控股股東與上市公司長遠(yuǎn)利益一致化；2008年的曲線MBO，使管理層和員工長遠(yuǎn)利益與企業(yè)深度捆綁。

　　中聯(lián)重科體制上不斷深化改革也使經(jīng)營機(jī)制的完善創(chuàng)新具備了必須條件。一是崗位用人創(chuàng)新，采取全員下崗、競爭上崗、評聘分開、末位淘汰”的用人機(jī)制為落聘人員提供帶薪培訓(xùn)機(jī)會，培訓(xùn)合格后擇優(yōu)上崗；二是薪酬激勵(lì)創(chuàng)新，“薪隨崗走、定崗定薪、科技人員高、市場人員高、管理人員低”，市場反映好的成果再根據(jù)效益對科研人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的分配機(jī)制；三是績效管理創(chuàng)新，實(shí)行全員績效管理，制訂完善的績效統(tǒng)計(jì)、考評制度，激勵(lì)員工不斷提升能力、創(chuàng)造業(yè)績，有效激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性；四是人才培養(yǎng)創(chuàng)新，注重加強(qiáng)對人力資源的開發(fā)和管理，建立了較為完善的培訓(xùn)體系和培養(yǎng)機(jī)制，拓寬了各類員工的職業(yè)發(fā)展通道。

　　中聯(lián)重科的成功，關(guān)鍵在持續(xù)深入的體制、機(jī)制改革創(chuàng)新，使企業(yè)獲得了自主權(quán)、發(fā)展權(quán)和經(jīng)營活力。

　　縱觀東軟和中聯(lián)重科的改制與發(fā)展，可以得出以下啟示：

　　一是外部資源與力量的開放性引入可以對科研院所深化企業(yè)化轉(zhuǎn)制產(chǎn)生重要推動作用，多數(shù)科研院所受到傳統(tǒng)體制、觀念、人員結(jié)構(gòu)、組織文化的限制，極難從內(nèi)部產(chǎn)生市場化現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展所需的能力和資源，這也是許多科研院所改制流于形式，難以深度推進(jìn)、良性發(fā)展甚至成為新“國企”的重要原因，引入具有先進(jìn)觀念、意識和發(fā)展資源的外部企業(yè)力量并使其有效發(fā)揮重大作用應(yīng)作為科研院所深化企業(yè)化轉(zhuǎn)制的主要選擇之一。

　　二是科研院所轉(zhuǎn)化企業(yè)的體制變革與創(chuàng)新是一個(gè)持續(xù)深化的過程，一方面要不斷破除和改變產(chǎn)權(quán)治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制上的阻礙與束縛，另一方面要不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新經(jīng)營理念和組織文化。