“我在寶潔的主要任務就是讓創新融入寶潔所開展的一切活動。” 雷富禮在他的新書《游戲顛覆者》中這樣寫道。自2000年被甄選為寶潔總裁兼首席執行官之后，雷富禮帶領下的寶潔的銷量幾乎翻倍，達到760億美元，集團下屬年銷售額達到或者超過10億美元的品牌，從10個增加到23個；公司市值超過2000億美元，躋身全美最有價值的前10大公司和全球最有價值的前15 大公司之列。
“讓創新融入寶潔”，上任后雷富禮帶領寶潔走上了一條追求內生性增長的全新道路。大企業創新難是個世界性命題，而這本書則打破了刻板的陳見，闡述大企業可以和小企業一樣充滿創新與活力。雷富禮的闡述是大企業在規模、管理能力、賴以冒險的資源方面擁有巨大的優勢，這些優勢都可以鼓勵創新。同時如何避免因決策的官僚主義化、內部既得利益者對改變的強大抵觸，以及缺乏創新型增長的流程。
“你未來的機會能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”這是在相當長時間保持中國互聯網領先地位的騰訊創始人馬化騰的焦慮。而這也是相當一部分中國企業家的焦慮，畢竟不是每個大公司的負責人都像雷富禮那樣飽含大公司創新的經驗。
馬云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了，而且會越來越快。這對我們來說是個挑戰，因為我們從沒運營過這么大的公司。我不喜歡‘帝國’ 這個說法，我相信‘生態系統’，所以我們把淘寶拆分成4個部分。變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會。如果十年后，我們還是非常大，我還會再拆成 3個部分。我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。”
來看看更多企業的做法。搜狐、新浪這兩家老牌互聯網公司在十余年的征程中不斷拓展業務，一個靠矩陣站穩腳跟，一個靠微博名震天下。傳統企業中，在打印機耗材領域穩坐全球頭把交椅的賽納科技，則選擇繼續在產業鏈上延伸，打破國際上十余年的堅冰，成功研發激光打印機，爭取到大把的呼吸和上升空間。
大公司創新是個永恒的命題，創新無非分為三類：第一類是產品和技術上的創新；第二類是整個企業運營體系上的創新以及提高效率；第三類其實是最核心的，也是最根本的，就是商業模式和管理體系上的創新。在瞬息萬變的當下，能否隨時順應形勢進行靈活調整，決定了一家大公司能走多遠。
“你能不能保持像小公司一樣靈活，而不是公司越大越官僚，內部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”這是騰訊創始人馬化騰想讓員工時刻記住的。
預防“大公司病”
創新的源頭是企業家本身
文章開頭雷富禮的那句話，說明了“CEO必須是CIO(Chief Innovation Officer，首席創新官)”的道理，創新不只是通過頭腦風暴提出創意，還必須成為業務單元管理者們具體的、便于付諸行動的日常工作的一部分。
韓健，美國HudsonAlpha研究院研究員。他在多個大公司工作過，對大公司創新也深有體會：大公司創新難，原因就是大公司的這些管理者們把創新的任務交給下面的人去完成，而不是去雇用有創新激情的人然后放手讓他們去做。至少，管理層要讓參與創新的人員感到創新的興奮、熱情、責任和滿足。對創業型的中小公司來說，這一點就比較容易辦到。小公司創新多是因為他們的創新源動力來源于內在因素，而不是外界壓力。
在與360那次眾人皆知的“戰役”后，馬化騰給所有員工發了一封信，信中寫道：也許有人認為，騰訊公司正在經歷有史以來最危險的挑戰。但我想說的是，真正的危機從來不會從外部襲來。只有當我們漠視用戶體驗時，才會遇到真正的危機。只有當有一天騰訊丟掉了兢兢業業、勤勤懇懇為用戶服務的文化的時候，這才是真正的災難。
作為一家曾經高速發展的互聯網企業，在今年3月市值被百度超過之前，騰訊自2006年開始，連續5年一直穩拿中國互聯網企業市值最大的頭銜。而記者查閱騰訊近年的財務數據，發現雖然騰訊運營著全球最大的即時通訊服務QQ，擁有逾7億個注冊用戶，且騰訊除了有QQ，還有瀏覽器、安全衛士等一系列軟件，但今年，騰訊的收入和利潤增長明顯放緩已經是不爭的事實。
騰訊自上而下的變革正廣泛展開。4月初的西湖風平浪靜，前雅虎中國總裁謝文、易凱資本CEO王冉等十多人坐在船艙里，他們是應騰訊之邀專程來參加一個名為“診斷騰訊”的論壇，討論的核心內容就是如何幫助騰訊更加了解自己，擺脫令人擔心的局面。
類似的論壇舉辦了10場，受邀的人達100余人左右，都是來自互聯網、媒體、投資、咨詢、法律等領域的資深人士，甚至包括來自阿里巴巴、AOL等知名互聯網公司的高管。
“通過這個活動，我們自己感覺好像被照了一次X光一樣。”騰訊公司總裁劉熾平如此評價“診斷騰訊”系列活動。騰訊決定開放，但這種心態和能力不是與生俱來的，合作伙伴向騰訊抱怨：你們的平臺太多了，沒法談，一談就是對著七八個部門，而且好像口徑不太一致。騰訊現在正在緊鑼密鼓地進行各個品牌之間、組織架構上接口的統一，希望未來能夠實現全網接通。
