大企業(yè)的“小公司化”重生(3)

　　最初，汪東穎從專利入手。50多名“專利研究員”逐條檢索分析相關(guān)專利超過18萬條，并以200多項自有專利、2萬多項專利授權(quán)，構(gòu)建起行業(yè)內(nèi)最大的專利技術(shù)平臺，突破了專利壁壘。為加快研發(fā)速度，除了珠海本部，賽納還在日本、美國、上海、北京設(shè)立研發(fā)中心同步突進。“每個核心部件的研發(fā)投入都超過千萬元。”汪東穎說。

　　置身于像惠普、三星、佳能等巨頭中間，奔圖人是否害怕過？汪東穎說：“你問我怕不怕，怎么能不怕呢。我們公司在這么多年中討論了無數(shù)次，為了這個問題我跟其他高管吵過很多次架。這很難決定，因為這個行業(yè)被高度的壟斷和高度的專業(yè)保護，很多IT界知名的企業(yè)都失敗了，包括臺灣一些最大的企業(yè)都失敗了。”

　　為什么敢于做打印機呢？汪認為首先是這個團隊的個性，在公司以往的發(fā)展過程中，這個團隊總是敢于挑戰(zhàn)行業(yè)中別人不敢做的事。比如說，當時有一個芯片別人不敢做，很多大廠都放棄了，賽納斗膽去做了，而且做成了。“當時挑戰(zhàn)那個芯片的難度和今天做打印機是一樣的。”汪東穎說。

　　這在外界看來，是一件近乎瘋狂的事情。“做事和做人都不能讓別人牽著鼻子走，再難也要做。”汪東穎說，這是他做一切事情的出發(fā)點，用了5年時間，賽納終于造出了國內(nèi)首款自主知識產(chǎn)權(quán)的激光打印機。

　　2010年12月，“奔圖”打印機上市時，作為投資方之一，聯(lián)想控股董事局主席柳傳志曾興奮地表示，中國告別了激光打印機完全依賴進口的時代，跨國公司對打印機技術(shù)領(lǐng)域近30年的壟斷被打破。據(jù)悉，作為戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)想投資曾在2007年入股賽納，成為賽納的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　與此同時，在耗材領(lǐng)域汪東穎也加強了效率，他提出“自己的耗材不僅要在價格和質(zhì)量上比原裝好，交貨還要比他們快。別的公司要三個月才能交貨，我們3～4周就要交貨。”賽納從一開始的策略就是要盡可能生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，而不是單獨針對某款產(chǎn)品。

　　然而打印機的品牌種類又很多，這就意味著一個打印機廠商如果有100款產(chǎn)品，全球就有將近1000款不同的激光打印機，賽納就得生產(chǎn)1000款耗材。另外，耗材的部件也很多，一個硒鼓就要用60～80個部件。賽納還得面對大大小小幾千家供應(yīng)商，一個部件出了問題，整個生產(chǎn)流程就都會受影響，隨之而來的壓力可想而知。

　　在這樣的情況下，賽納將“矩陣式管理”運用到自己的企業(yè)運營中來。首先在世界各地建立了專業(yè)的銷售團隊，除了負責銷售外，他們還要負責搜集一手市場信息。將技術(shù)人員、市場、生產(chǎn)人員都安排在研發(fā)團隊中，從設(shè)計階段就把產(chǎn)品會涉及到的因素綜合在內(nèi)集成開發(fā)，設(shè)計出來的產(chǎn)品就可以直接開模生產(chǎn)，縮短了生產(chǎn)周期。

　　組織的協(xié)同和互助，也讓奔圖打印機的推出周期大大縮短。從2006年正式提出進軍打印機領(lǐng)域的方案，到2010年推出第一款奔圖打印機，賽納只用了 4年的時間，并且目前奔圖推出新產(chǎn)品的速度比行業(yè)內(nèi)所有企業(yè)平均快了6個月左右。另外，塞納還提出未來三年內(nèi)完成多功能激光打印機、高速打印機、彩色激光打印機的完整產(chǎn)品系列布局。

　　10月14日，奔圖在珠海宣布啟動全球市場，并在中國市場率先推出第一批擁有自主核心技術(shù)的多功能一體機M系列。這距2010年底中國第一臺自主核心技術(shù)激光打印機——奔圖誕生只用了一年的時間。

　　雖然在技術(shù)上獲得了歷史性突破，但是置于惠普、三星、佳能等公司中間，要打造一個新品牌的難度可想而知。面對企業(yè)和消費者客戶上，奔圖還有很長的一段路要走，但是奔圖已經(jīng)獲得了初步的“成功”。

　　在獲知奔圖掌握了激光打印機核心技術(shù)后，打印機強國日本的多家巨頭向奔圖伸出了橄欖枝，目前與奔圖在探討推進幾個“大項目”。汪東穎告訴我們：“弱國無外交，打印機的核心技術(shù)多年來都被層層封死，人才和資料都找不到。一個公司只有先‘競’，才能有‘競合’。”

　　和佳能、惠普這些大公司競爭，讓奔圖創(chuàng)始人汪東穎時刻忐忑著，但奔圖母公司賽納科技在全球的成功讓他們擁有了產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的優(yōu)勢。

　　化整為零

　　在“微創(chuàng)新”里施展大才華

　　10月，44歲的馬云在斯坦福大學(xué)商學(xué)院受到了超級巨星的待遇，他花了一個多小時的時間回答學(xué)生和工程師的提問。這位充滿活力、手臂揮舞的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者從沒有經(jīng)過專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，也曾當過老師，他重申了他的商業(yè)模式：客戶第一、員工第二、投資者第三。中國人說每12年是一個本命年。阿里巴巴今年在中國剛好是第12年，也遇上了許多棘手的問題，比如今年初因為供應(yīng)商欺詐事件導(dǎo)致首席執(zhí)行官辭職，以及把淘寶分成四家公司。

　　幾個月前，馬云與胡舒立圍繞支付寶股權(quán)糾紛一事短信激辯之后，中午時分，馬云給所有阿里人寫了一封內(nèi)部郵件，隨即告知天下：淘寶分拆成三家公司，均依總裁加董事長的機制運營。一淘的管理團隊由總裁“東邪”吳泳銘領(lǐng)銜，匯報給一淘董事長彭蕾；淘寶網(wǎng)的管理團隊由總裁“三豐”姜鵬領(lǐng)銜，匯報給淘寶網(wǎng)董事長陸兆禧；淘寶商城的管理團隊由總裁“逍遙子”張勇領(lǐng)銜，匯報給淘寶商城董事長曾鳴。“蘇筌”戴珊負責領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)和公共服務(wù)支撐大平臺，全力支持各公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，直接匯報給集團CEO馬云。