騰訊在過去的半年之內，進行了大量的內部溝通和交流，讓騰訊人從心態上面、組織上面，甚至是戰略方面，都跟開放平臺進行接軌。
韓健在和某位CEO進行溝通時，這位CEO表示要提升技術，并且說：“我們有世界一流的工程師，團隊在瑞士，已經給我們研發出了QiaCube、 QiaSymphany等儀器平臺，這個任務交給他們。”可是談何容易？和這些工程師們聯系開個會就需要兩個月的時間！何況研發產品？兩個月，在小公司里面可以解決多少問題？在走廊上和工程師的隨時交流就把問題解決了。
金蝶集團助理總裁遲勇在談到大企業創新時表示，大企業如果沒有微創新容易出現大企業病，核心是有沒有為創新的運營體系，有不斷的微創新，有主動性就可能領先競爭對手半步，從而帶來盈利能力的提升，使得自己不患上大企業病。
馬化騰每天向同事們傳達的是，一定要把心態壓下來，在具體的業務上，只有用小公司的思考方式才能靈活地捕捉到對用戶體驗的高度重視和極致的追求。
“12年來，我最深刻的體會是，騰訊從來沒有哪一天可以高枕無憂，每一個時刻都可能是最危險的時刻。12年來，我們每天都如履薄冰，始終擔心某個疏漏隨時會給我們致命一擊，始終擔心用戶會拋棄我們。”騰訊創始人馬化騰每天都在不斷的焦慮中度過，也只有創始人時刻思索著創新和變革，才會盡量防止公司染上大企業病。
在關注產品上，中國互聯網企業領袖估計沒有人比馬化騰更有名，關于這方面的段子特別多，據說他半夜看到產品缺陷，會當即拿起電話“罵人”。一度有業界評論說，騰訊在新業務上會不會成功，很大程度上要看Pony(馬化騰的英文名)花多少精力。
在《游戲顛覆者》一書中，雷富禮強調創新是企業的一切——創新是目標、戰略、結構、系統、文化、領導力、崇高使命和價值觀，可能還有更多。騰訊的創新則是從對業務的大包大攬中走出來，從閉合變成敞開胸襟，從大公司的桎梏轉向引入更多靈活小公司的朝氣。
“我希望通過剛才的開放平臺和所有的合作伙伴一起，能夠再造一個騰訊。”騰訊創始人馬化騰在開放大會上大聲宣稱。騰訊的夢想是希望能夠成為一個最大、最成功的開放平臺，他們希望將來能為所有合作伙伴，尤其是中國的合作伙伴創造200億的價值。
大企業有兩種：有像GE這樣多元化的，跨地域的，復雜之極；也有像蘋果這樣僅憑簡單的幾款產品，就能成為全球第一大市值的公司。公司的裂變只是一種形式，目的是引領公司產生創新的機制和創新的結果。在未來競爭中，誰能保持小公司般的靈活和機警，才能獲取對市場深刻的洞察，對未來有遠見的設計，對創新的深刻認識，從而能讓企業智戰未來。
“求生”分身術
向上下游產業鏈延伸
不是每個大公司都具備做其他企業平臺的機會，在傳統行業，大公司的革新顯得更為不易。
從2007年開始，賽納科技以50%以上的增長速度，迅速占領了全球激光打印機通用耗材10%的市場份額，成為該行業的全球隱形冠軍。全球兼容硒鼓市場整體銷售額近70億元的規模，除賽納，市場份額達到5%以上的公司不過兩家。
不過耗材并不是一個安樂窩。在缺乏打印機核心技術的中國，這個行業的發展始終受制于人。這個場景就像打印機廠家拋球，耗材廠商拼命地跑著接這個球，無法預知未來，專利和技術問題都是這樣。而公司創始人汪東穎心里十分清楚，只做耗材生意，在整個打印產業中永遠都只能屬于從屬地位，“賺點錢是可以，但要做大，必須走進打印行業的最前端，生產自己的打印機。”
挺進打印機產業對于賽納科技來說，可展望的結果則可能是：中國打印顯像產業鏈從研發、生產、銷售到系統解決方案整體向上游推進一大步，從而分享來自該產業全價值鏈的利潤。奔圖的誕生則與賽納科技形成了上下游產業鏈的互惠關系。
而當時的市場占據主流地位的噴墨打印機技術已經相對比較成熟，大品牌廠商對于市場的滲透度也已經很高，想在這個時候進入打印機制造領域顯然不可能。打印顯像產業，僅以目前幾個世界巨頭的年銷售額而言超過650億，而整個市場則可能高達1000億以上。
這是一個專利壁壘林立的行業，十幾萬項專利隨時都可能成為后來者的攔路虎。其次，激光打印機技術難度大，從集成電路設計到精細化工的化學合成技術，存在大量技術難題。這些瓶頸曾讓汪東穎徹夜難眠。
“我反反復復想了幾百遍，專門成立了打印機項目組，不斷研究、論證可行性，出臺了好幾套方案。那段時間，其他的會議我可以不參加，但打印機的會議我一定參加。”他要求在打印機項目上以最保守的方式做事，即使技術研發上出現連續失敗也要堅持到底，用最足夠的資金去推動項目。
