為公司挑選下一任CEO，是董事會最重要的工作，這對公司的長期戰略和業績影響深遠。按理說這是一個常識，每一家公司都應該有一個繼任計劃。然而，很多公司的董事會根本就沒有這樣的計劃，仿佛這是一件并不緊迫的事情。直到公司現任CEO馬上要離職了，公司董事會開始手忙腳亂地去尋找新任CEO的潛在人選，通常這時已經有點晚了。
看看那些堪稱卓越的公司是怎么做的。在IBM、施樂和寶潔，一個新任CEO(他們通常也是公司的董事長)的重要職責，就是為自己尋找接班人。無論是即將卸任的IBM的CEO彭明盛，去年年初卸任的寶潔CEO雷富禮，以及兩年前卸任的施樂CEO安妮。馬爾卡希，他們在上任伊始就開始尋找和培養自己的接班人，這個時間跨度甚至高達十年。
先看寶潔是怎么做的。寶潔的董事會在指定核心職責時，把CEO繼任放在首位，其次才是戰略監管、公司治理和風險管理。寶潔的前任董事長和CEO雷富禮經常想方設法讓董事會早早介入、經常介入CEO繼任流程。為此，寶潔對董事會的工作方式進行了調整，每年董事會的第一次會議都致力于討論CEO繼任和高管領導力發展事宜。
雷富禮還定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領導者，并鼓勵每位董事每年與業務或職能部門的領導者至少見兩次面。在每次董事會議開始前和結束后，雷富禮都會留出時間讓董事們與公司的高管自由進行交流。此外，雷富禮還派董事和管理團隊會每年去一個國際業務所在地，花一整天的時間與區域領導者直接會面，并會晤消費者、客戶和業務伙伴。
雷富禮還定期讓董事們親自接觸到寶潔未來的領導者，并鼓勵每位董事每年與業務或職能部門的領導者至少見兩次面。在每次董事會議開始前和結束后，雷富禮都會留出時間讓董事們與公司的高管自由進行交流。此外，雷富禮還派董事和管理團隊會每年去一個國際業務所在地，花一整天的時間與區域領導者直接會面，并會晤消費者、客戶和業務伙伴。
作為繼任流程的一部分，雷富禮會制定嚴格的CEO標準，設計了公司和行業未來可能面臨的情境，并提出了成為CEO最好具備哪些經歷。對于公司最高級別的500位高管，雷富禮擔任起領導力教練的角色，肩負著識別、培訓并評估高潛力人才的責任，確保每一位領導者發揮出最大潛能，并把潛在CEO的領導力發展提升到與戰略同等重要的高度。
每個月，雷富禮都會與15?20位高潛力領導者進行一對一的對話。公司讓候選人按照自己的步伐前進：如果他們在小型業務上干得不錯，就交給他們更大、更復雜的業務；如果他們在成熟市場干得不錯，公司就把他們派往一個新興市場。公司還利用一些嚴峻的任務去考驗部分高潛力候選人，并不斷提高CEO潛在候選人的錄用標準。
雷富禮并不是很早就指定一個人作為未來的CEO人選，而是盡可能多地培養有潛力的CEO人選，用“相馬不如賽馬”的方式去錄選出未來的領導者。這樣的話，未來董事會就有了足夠多的選擇，選出最符合寶潔標準、最能滿足公司下一個十年需求的CEO人選。這樣不僅能為公司找到了一流的CEO接班人，還為公司培養了一批能干的高管。
同樣，施樂的前任CEO安妮。馬爾卡希也是在上任伊始就開始物色未來的CEO人選。和寶潔的CEO雷富禮不同的是，她是很早就意識到，厄休拉·伯恩斯會是她未來的CEO接班人選，于是很早就開始重點培養她。她給她更大的工作權限，并讓她旁聽董事會，讓董事們有更多機會了解這位未來的領導者。經過長大十年的準備，她終于完成任務。
史賓沙管理顧問公司的研究則表明，如果公司運營良好，內部候選人就是最佳選擇；而當公司陷入危機時，外部候選人會表現更出色。總體而言，董事會成員出身的CEO比其他類型的候選人總體表現出色，他們比外人更了解公司，比內部人更能放開手腳，而且他們很多人本身就擔任過CEO，所以他們有著不可比擬的優勢。所以CEO最好還是內部培養。
法無定法，每個公司的情況都不相同，這也決定了每個公司都有自己的接班人選擇模式。但看別的公司的接班案例，總歸是有些啟發的。
