頂級(jí)高管：如何才能獲得需要的反饋

　　你高高在上，如何才能獲得需要的反饋？

　　到你成為一名頂級(jí)高管時(shí)，你已經(jīng)磨煉出了一整套技能和才干，使你能夠在自己的職位上應(yīng)付自如。然而，隨著職位越來(lái)越高，收到關(guān)于自己的表現(xiàn)和戰(zhàn)略的建設(shè)性反饋的可能性也越來(lái)越小。原因既有可能是高管“鼓勵(lì)建設(shè)性”的“口是心非”，也有可能是下屬對(duì)上司的“禮貌性”緘默，總之，如果你不想在年終評(píng)議時(shí)被一次性襲來(lái)的負(fù)面反饋嚇一跳，抵御高處的“寒流”，下面的方法值得一試。

　　在你職業(yè)生涯的這個(gè)階段，你的大部分(如果不是全部的話)同事可能都是你的下屬。雖然你可能會(huì)受到董事會(huì)或大老板的“監(jiān)督”，但你的上司可能不會(huì)再密切注意你平時(shí)的一舉一動(dòng)。相反，現(xiàn)在他們會(huì)根據(jù)你在比較正式場(chǎng)合的表現(xiàn)，或根據(jù)你下屬的間接報(bào)告，來(lái)形成他們對(duì)你的看法。

　　這樣一來(lái)，許多高管發(fā)現(xiàn)，隨著自己的職位越來(lái)越高，他們收到的意見(jiàn)和建議越來(lái)越少，他們對(duì)自己的表現(xiàn)和促使自己進(jìn)步的要求也變得越來(lái)越迷惑不清。他們還可能越來(lái)越無(wú)法聽(tīng)到具有建設(shè)性的批評(píng)意見(jiàn)下屬們都不想得罪老板，他們可能認(rèn)為，提出建設(shè)性的意見(jiàn)是不受歡迎和不明智的。許多頂級(jí)高管也在不經(jīng)意中對(duì)這種看法表示出感情上的“認(rèn)同”， 盡管他們口頭上聲稱鼓勵(lì)建設(shè)性的批評(píng)，但實(shí)際上他們并不希望聽(tīng)到有人批評(píng)自己。在其職業(yè)生涯的這個(gè)階段，他們可能并沒(méi)有對(duì)培養(yǎng)相互信任的上下級(jí)關(guān)系引起足夠的重視，而這種關(guān)系會(huì)使聽(tīng)取反饋意見(jiàn)和建議變得容易得多。

　　在很多情況下，當(dāng)這些高管最終在自己的年終評(píng)議(通常為一項(xiàng)全方位反饋計(jì)劃的一部分)中收到反饋意見(jiàn)時(shí)，面對(duì)對(duì)自己的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、溝通方式和處理人際關(guān)系技能的具體批評(píng)，他們往往會(huì)大吃一驚。更糟的是，他們可能還會(huì)聽(tīng)到對(duì)他們的戰(zhàn)略、重要的戰(zhàn)術(shù)決策和企業(yè)運(yùn)營(yíng)優(yōu)先任務(wù)提出的廣泛質(zhì)疑。這些領(lǐng)導(dǎo)人甚至可能獲悉但往往為時(shí)已晚在其下屬之間，各種批評(píng)和擔(dān)心已被廣泛議論了很長(zhǎng)一段時(shí)間，而他們自己卻被蒙在鼓里。

　　在我自己過(guò)去25年的高管生涯中，以及來(lái)到哈佛商學(xué)院后，與許多高管共事的過(guò)程中，我確實(shí)經(jīng)歷和觀察到了這種現(xiàn)象。我看到了這種頂級(jí)高管越來(lái)越無(wú)法聽(tīng)到建設(shè)性的批評(píng)意見(jiàn)和戰(zhàn)略建議的傾向有時(shí)他們完全沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)。因此，在過(guò)去幾年中，我與自己的直接下屬們密切合作，并建議其他許多頂級(jí)高管采取一些特定的方法，來(lái)獲取他們所需要的、非常重要的反饋意見(jiàn)。

　　本文的目的是將這些方法提煉整理成一些具體的、具有可操作性的建議。我希望，這樣做能使你更清楚地認(rèn)識(shí)到這種令人變得閉目塞聽(tīng)的傾向，并建議你采取一些方法，以獲得更好的反饋意見(jiàn)(尤其是來(lái)自下屬的意見(jiàn))，這將幫助你大大改進(jìn)自己的表現(xiàn)。我還將論述，為了獲得關(guān)于你的企業(yè)或非營(yíng)利組織戰(zhàn)略的更佳建議，你可以進(jìn)一步采取的一些措施。通過(guò)采取這些措施，你應(yīng)該能更好地掌握這種反饋流程，并提高你打造自己的組織、素質(zhì)和職業(yè)生涯的能力。

　　培養(yǎng)一個(gè)下級(jí)教練網(wǎng)絡(luò)

　　我首先會(huì)詢問(wèn)頂級(jí)高管的問(wèn)題之一是：“你的教練是誰(shuí)？”許多高管的回答是列舉出一個(gè)導(dǎo)師名單，這些人都是企業(yè)以外的人員，或者可能是董事會(huì)的成員。這些人是“導(dǎo)師”(與“教練”不同)，因?yàn)樗麄儾⒉恢苯佑^察高管的行為。遺憾的是，他們的意見(jiàn)實(shí)際上只是假設(shè)的故事，往往并不能矯正高管的盲點(diǎn)，或者說(shuō)，這些導(dǎo)師對(duì)高管缺乏專業(yè)認(rèn)識(shí)。

　　對(duì)我隨后提出的問(wèn)題“實(shí)際上，誰(shuí)會(huì)定期觀察你的行為，并告訴你一些你不愿意聽(tīng)的事情？”回答往往是沉默以對(duì)。

　　下面是一個(gè)中型制藥企業(yè)首席執(zhí)行官的案例。他抱怨說(shuō)，在一些關(guān)鍵的戰(zhàn)略決策上，他很難在自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)中達(dá)成共識(shí)。這些決策包括：開(kāi)發(fā)哪些早期藥物化合物，是通過(guò)合資方式還是自主方式來(lái)開(kāi)發(fā)這些藥物。這些決策極其重要，因?yàn)殚_(kāi)發(fā)一種新藥并獲得美國(guó)食品藥品管理局(FDA)的批準(zhǔn)需要投入大量資金。這位首席執(zhí)行官認(rèn)為，決定這些問(wèn)題需要達(dá)成高度共識(shí)，因?yàn)樗鼈儗?duì)企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都有影響。他對(duì)自己的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)寄予很高期望，但結(jié)果卻令他相當(dāng)沮喪。他問(wèn)我，他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)是否可能存在問(wèn)題，或者反過(guò)來(lái)，他是否應(yīng)該考慮更換一個(gè)或多個(gè)手下的高管人員。他的一些親密朋友和外部顧問(wèn)曾經(jīng)提議，對(duì)高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改組可能有助于改善這種狀況。

　　我問(wèn)他是否尋求過(guò)自己下屬的指導(dǎo)。他回答說(shuō)：“當(dāng)然沒(méi)有；他們是下屬要我去尋求他們的指導(dǎo)會(huì)非常尷尬。我是教練！”當(dāng)我問(wèn)他，尋求下屬的指導(dǎo)有什么不對(duì)，他費(fèi)勁地想了很長(zhǎng)，然后解釋說(shuō)，在他的職業(yè)生涯中，他很少看到自己的老板和頂級(jí)高管帶頭垂范，放下自己的身段，尋求來(lái)自直接下屬的反饋意見(jiàn)。他還不能確定自己應(yīng)該怎樣去做，并且認(rèn)為，這樣會(huì)使他的下屬(和他自己)感到不自在，還可能會(huì)打亂老板與下屬的等級(jí)關(guān)系。

　　盡管他不太愿意，我還是鼓勵(lì)他走出去，單獨(dú)“采訪”至少五個(gè)自己的直接下屬。他只需要問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“為了幫助我提高工作的有效性，你愿意向我提出什么忠告？請(qǐng)給我提一兩個(gè)具體的、具有可操作性的建議。我將非常感激你的意見(jiàn)。”雖然有些猶豫，他還是同意試一試。

　　剛開(kāi)始，這些談話有些令人尷尬。下屬的第一反應(yīng)是趕緊表示，他做得“不錯(cuò)”乃至“非常好”。為了使下屬們相信自己的誠(chéng)意，真正愿意提供反饋意見(jiàn)，以及嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待這件事，需要花費(fèi)一些時(shí)間，說(shuō)一些鼓勵(lì)的話，并在令人尷尬的沉默中耐心等待。在這最初一輪的對(duì)話過(guò)程中，這位首席執(zhí)行官收到了一些令人吃驚、不太中聽(tīng)，但卻非常有用的意見(jiàn)。他從中了解到：

　　大家覺(jué)得他這個(gè)人很少問(wèn)下屬問(wèn)題。他的一些直接下屬承認(rèn)，他們過(guò)去以為，他對(duì)下屬們有些什么想法根本不在乎。

　　很多人都將他視為一個(gè)糟糕的聽(tīng)眾。當(dāng)下屬們與他談話時(shí)，他經(jīng)常包辦了大部分發(fā)言。

　　他被視為相當(dāng)“克制”不會(huì)暴露出太多他認(rèn)為企業(yè)面臨哪些重大問(wèn)題，以及他對(duì)哪些問(wèn)題感到擔(dān)憂的想法。大家評(píng)論說(shuō)，他們不清楚應(yīng)該如何理解他，“不知道他來(lái)自何處”。 他意識(shí)到，自己的下屬經(jīng)常曲解他的行為。

　　最后，他召開(kāi)的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議是按照預(yù)定程序報(bào)告工作的會(huì)議，而不是對(duì)一些問(wèn)題進(jìn)行構(gòu)思和辯論的會(huì)議。因此，他的高層領(lǐng)導(dǎo)人很少有機(jī)會(huì)就一些問(wèn)題相互進(jìn)行辯論和商量(除非是他們自己發(fā)起的會(huì)議)。這就使該領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)很難就開(kāi)發(fā)哪種藥物，或決定如何最好地開(kāi)發(fā)這些藥物達(dá)成共識(shí)。

　　雖然這位首席執(zhí)行官被廣泛認(rèn)為是一個(gè)才華橫溢的戰(zhàn)略專家和富于創(chuàng)造性的思考者，但他并未被視為一個(gè)有效的管理者和領(lǐng)導(dǎo)人。這在很大程度上出乎這位高管的意料，他表示，自己以前從未從任何導(dǎo)師或老板那里聽(tīng)到過(guò)這些評(píng)價(jià)。