柯達(dá)中國：停轉(zhuǎn)的印鈔機

　　“那就像是一臺臺的印鈔機。”2000年左右，林松(化名)入職柯達(dá)中國區(qū)消費品部門，他的上司指著工廠里生產(chǎn)膠卷的機器對他說。當(dāng)時上司臉上的興奮表情，林松仍記憶猶新。

　　但這種躺在印鈔機身邊的幸福感并沒有持續(xù)很長時間。幾年后，柯達(dá)業(yè)績盛極而衰，甚至出現(xiàn)虧損。因為對職業(yè)前景的迷茫，林松跳槽到了其他公司，而當(dāng)初將機器比作印鈔機的上司，很快也離開了這家公司。

　　可以將2009年柯達(dá)前中國區(qū)總裁葉鶯的離開看作是柯達(dá)中國的一道分水嶺。在這一年之后，柯達(dá)中國公司的高管頻繁更迭，業(yè)績長期不見起色，市場策略難以持續(xù)，品牌漸漸被消費者淡忘。柯達(dá)曾經(jīng)引以為豪的8000家實體門店，也正在與其漸行漸遠(yuǎn)。

　　“以中國為支點，柯達(dá)可以撬動整個世界市場。”柯達(dá)董事會主席彭安東在接受媒體采訪時曾如是說。但至少現(xiàn)在看來，中國市場還很難幫正在申請破產(chǎn)保護的柯達(dá)撬動世界。

　　害怕改變的惰性

　　“我們的業(yè)務(wù)運營還將會持續(xù)正常開展，期待與您和貴公司繼續(xù)保持互惠互利的協(xié)作關(guān)系。”春節(jié)過后，陸續(xù)有柯達(dá)中國的客戶收到郵件，對美國柯達(dá)公司正在進行的破產(chǎn)保護事宜作出回應(yīng)。

　　這封數(shù)百字的郵件中強調(diào)，美國柯達(dá)公司是自愿申請通過破產(chǎn)保護的形式進行重組，且只有美國伊士曼柯達(dá)公司以及其在美國的相關(guān)子公司參與了此次在美的破產(chǎn)保護申請，位于美國境外的其他柯達(dá)公司并不在此次申請的范圍內(nèi)。

　　“公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)也暫時不會發(fā)生變化。”柯達(dá)中國公司有關(guān)負(fù)責(zé)人向記者表示，其公司的業(yè)務(wù)還將集中在消費數(shù)碼影像和圖文影像兩大領(lǐng)域，其中前者主要面向大眾消費，產(chǎn)品包括柯達(dá)相紙、膠卷、數(shù)碼相機、數(shù)碼相框等，而后者的產(chǎn)品主要應(yīng)用于商業(yè)領(lǐng)域，面向包裝、出版、票據(jù)等市場。

　　“現(xiàn)在大家都知道第一臺數(shù)碼相機其實是由柯達(dá)發(fā)明的，也了解柯達(dá)轉(zhuǎn)型過慢導(dǎo)致今天的被動局面。但在當(dāng)時，轉(zhuǎn)型的決心確實難下，公司從上至下都有害怕改變的惰性。”有前柯達(dá)中國區(qū)高管向記者表示，公司內(nèi)部之所以將生產(chǎn)膠卷的機器稱作印鈔機，一方面是因為當(dāng)時膠卷的利潤確實豐厚，另一方面則是因為柯達(dá)產(chǎn)品在市場上的絕對壟斷地位——人們手里拿的都是柯達(dá)相機，滿大街都是柯達(dá)招牌的沖洗店，使用的是柯達(dá)膠卷。

　　在傳統(tǒng)相機的年代，柯達(dá)壟斷了行業(yè)的上下游。“在膠卷市場，柯達(dá)最高峰時至少占據(jù)了七成的市場份額。”該人士說，在相機和醫(yī)療成像領(lǐng)域，柯達(dá)也是當(dāng)時極為強勢的品牌。

　　與柯達(dá)形成鮮明對比的是老對手富士，其于2005年末推進結(jié)構(gòu)性重組，試圖將傳統(tǒng)銀鹽膠片時代的技術(shù)優(yōu)勢，延伸到化學(xué)、醫(yī)療、高性能材料等領(lǐng)域，順利完成轉(zhuǎn)型。而與柯達(dá)在中國市場頗有淵源的樂凱，也于去年如愿“嫁入豪門”，成為中國航天科技(000901,股吧)集團的全資子公司，將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)至光學(xué)薄膜領(lǐng)域。

　　主帥頻繁更迭

　　“以中國為支點，柯達(dá)可以撬動整個世界市場。”彭安東曾如是說。但在柯達(dá)中國區(qū)，高層的頻繁更迭導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型方向無法延續(xù)。自從柯達(dá)中國區(qū)原總裁葉鶯離職后，這一職位走馬燈一般接連由陳志軒、傅志君、李強擔(dān)任，幾乎一年一更換。

　　2007年11月，樂凱與柯達(dá)達(dá)成協(xié)議，柯達(dá)將其所持20%樂凱股份向第三方轉(zhuǎn)讓，柯達(dá)這筆耗資1億美元的投資以賤賣而告終，這也預(yù)示著這筆交易背后的推手葉鶯，在柯達(dá)的職業(yè)生涯將走到盡頭。2009年4月，柯達(dá)宣布葉鶯離職。

　　葉鶯之后，陳志軒由飛利浦“空降”至柯達(dá)，外界對其幫助柯達(dá)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型寄予厚望。入職柯達(dá)大中華區(qū)之前，陳志軒是飛利浦在華南的經(jīng)銷商，三年時間內(nèi)，他使得飛利浦在當(dāng)?shù)劁N售額增長超過20倍，他本人也由此成為飛利浦第一大經(jīng)銷商。

　　但僅一年后，陳志軒又閃電離職，并交出了2.32億美元持續(xù)經(jīng)營虧損的答卷，他的職務(wù)由傅志君接任。傅志君之前在柯達(dá)有長達(dá)11年的工作經(jīng)歷，是柯達(dá)原任亞太區(qū)總監(jiān)，主管消費類數(shù)碼業(yè)務(wù)。在其上任交流會上，他表示，希望帶領(lǐng)大中華區(qū)的業(yè)務(wù)實現(xiàn)翻倍。不過一年之后，傅志君的職務(wù)，又被柯達(dá)亞太區(qū)前財務(wù)及營運總監(jiān)李強所取代。

　　“葉鶯之后的三位柯達(dá)中國掌門，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面都有自己的思路，但短短時間里甚至都沒有來得及實施。”前述柯達(dá)前管理層人士評述到，如陳志軒希望推進柯達(dá)“樂活館”項目，傅志君注重數(shù)碼相機的銷售，而李強則更專注于對柯達(dá)在中國數(shù)千家實體門店的改造。

　　該人士表示，長期以來，柯達(dá)雖然一直在中國市場啟用本土經(jīng)理人，但其對美國以外市場的放權(quán)并不徹底，以至于柯達(dá)在中國的市場戰(zhàn)略缺乏延續(xù)性，動作也總會慢對手一拍。

　　加盟店漸行漸遠(yuǎn)

　　林松入職柯達(dá)后，他的任務(wù)是為柯達(dá)發(fā)展加盟店。作為一個大眾消費品牌，柯達(dá)需要更多的地方展示他的品牌和產(chǎn)品。

　　最初時，柯達(dá)出錢給那些愿意加盟的照片沖洗店老板，給他們的店面裝修成統(tǒng)一的風(fēng)格，為這些私營老板及員工做相片沖洗業(yè)務(wù)的免費培訓(xùn)。不過柯達(dá)要求，一旦成為柯達(dá)加盟店后，這些門店里陳列并銷售的攝影器材和膠卷，至少要保證80%是來自柯達(dá)的。

　　柯達(dá)加盟店業(yè)務(wù)推出后，市場反應(yīng)好得出奇，柯達(dá)加盟店最高峰時達(dá)到約8000家，柯達(dá)開始收取加盟費且費用一路水漲船高。

　　離開柯達(dá)10年后，林松仍覺得當(dāng)初柯達(dá)在加盟店上下了一步好棋，不僅鋪開了銷售網(wǎng)絡(luò)，還將柯達(dá)的廣告鋪到了大街小巷，讓柯達(dá)真正意義上成為了一個中國消費者耳熟能詳?shù)钠放啤?/p>

　　但隨著2004年左右數(shù)碼業(yè)務(wù)的普及，此類傳統(tǒng)相片沖洗業(yè)務(wù)急劇萎縮。這些加盟店主靠傳統(tǒng)的洗印業(yè)務(wù)已經(jīng)不能自給自足，他們中有些轉(zhuǎn)向?qū)�業(yè)領(lǐng)域或者商業(yè)領(lǐng)域，有些轉(zhuǎn)型為影樓。對于柯達(dá)而言，這些加盟店的管理也開始遭遇尷尬，到最后不僅不再收取加盟費，甚至多數(shù)店主不再愿意銷售柯達(dá)的產(chǎn)品。金黃色的柯達(dá)店招牌下，賣的全是佳能、尼康等其他品牌的數(shù)碼設(shè)備。

　　自陳志軒起，柯達(dá)一直希望盤活加盟店這盤棋。陳志軒上任伊始，就在推進“樂活館”項目，具體的辦法就是試圖改變柯達(dá)門店在消費者心目中沖印點的印象，將柯達(dá)的印刷技術(shù)和耗材生產(chǎn)的相框、墻紙、臺歷等60多種商品放到門店里。同時，所有門店都安裝柯達(dá)的“中央廚房”，消費者如有影像方面的需求，店主只要在“中央廚房”上提交請求，柯達(dá)就可在后臺為其解決，然后再通過物流系統(tǒng)送到門店。

　　包括柯達(dá)中國區(qū)現(xiàn)任總裁李強，也非常重視對實體門店的改造。但由于政策缺乏持續(xù)性以及加盟店主不愿意投入門店改造費用，這項工作推進得一直不是很順。“看起來，柯達(dá)與它的數(shù)千家加盟店，正在越走越遠(yuǎn)。”林松說。