價格戰曾經在我國企業的發展中起到極其重要的作用。但是，時代變了，環境變了，一切都得變。商戰，沒有永恒的真理。
格蘭仕，典型的價格屠夫，十多年前，將時值數千元微波爐剎那降到每臺數百元，一舉成就霸業。
雕牌，低價名牌洗衣粉的代名詞，一句“只買對的，不買貴的”的理性價格訴求，奠定洗衣粉(皂)江湖老大之位，日化教父――寶潔不得不嘖嘖驚嘆，卻無力追趕。
娃哈哈，以規�；a業運作手法打破瓶裝水“因運費太貴限制只能區域化發展”的行業咒語，兩年內將瓶裝水從2元下拉至1元每瓶，一舉統領全國水業，市場份額不可思議的一度高達30%。(而娃哈哈瓶裝水出世以前，遍布全國的2000多家水廠，沒有一家市場占有率超1%)
宏觀至我國無數的出口導向型產業，服裝，鞋帽……無數質優價廉的產品出口到歐美各國，所向披靡。中國外貿連年高速增長，國際范圍內價格戰居功之偉。
……
同樣是上述因價格戰而不斷攻城略地，發展壯大的企業，最近數年，紛紛誓言：要從價格戰轉向價值戰！
格蘭仕，以價格戰發言人俞堯昌淡出為標志，企業不再以一招一式打天下，而開始注重差異化競爭、組織系統競爭。雕牌，不再堅持“只買對的，不買貴的”低價廣告訴求，而追求“心靈交匯，真情付出”的品牌情感附加值，公司還先后推出中高檔次定位的“超能”天然皂粉/洗衣液系列，以及劉德華代言的“百年潤發”洗發水系列，更加表明該企業從價格戰走向價值戰的決心。
娃哈哈，飲料業成功實施總成本領先戰略的模范，其掌門人宗慶后，現在卻反復強調，以滿足細分市場多種需求的價值戰遠比價格戰重要。娃哈哈最近幾年的主力產品營養快線，爽歪歪等新產品的價格都比同類品牌高出20%以上！(而以前，娃哈哈新品的定價總比主要競品便宜10%－20%)
宏觀至出口產業，受歐美金融危機、人民幣升值、勞動力成本上升等多重影響影響，許多單純依賴價格優勢的企業度日如年。政府高瞻遠矚的提出，要從“中國制造”到“中國創造”，要賦予中國的出口產品更多的技術、品質、品牌附加值。商務部“十一五規劃”主動提出降低外貿出口的增長率，調整產品結構，限制“增量不增利”產品，鼓勵高附加值產品的出口。
的確，雖然價格戰能給企業帶來量(規模)的提升，但是很難帶來質(效益)的提高。中國企業要真正強大，國家、人民要真正富裕，我們必須勇于放棄曾經賴以成功的價格戰，而要盡力追求以滿足顧客多種需求為核心的價值戰，這是經濟發展到一定階段的必然規律！
就價格戰本身而言，其對企業增長的貢獻越來越邊際遞減，適用的行業也越來越有限。價值戰本身隱含著邏輯假設：價格越低，銷量越大，商品的價格需求彈性大。但現實是，隨著人均收入的增加，人們對價格不再象以前貧困、溫飽的年代那樣敏感，單純的價格(求廉心理)不再是許多人購買商品時的唯一性、決定性因素。人們還有求名，求異，求新，炫耀，嗜好等數十種心理需求。
就價格戰的宏觀影響而言，在國內，一些價格戰激烈的行業成了雞肋，曾經輝煌的彩電業、空調業、手機業、瓶裝水業幾乎全行業虧損或者淪落為微利產業。而在大量低價產品出口加工型產業內，大量產業工人的收入僅僅是國外同類企業的二十分之一，三十分之一，且增長緩慢。大量的類似于“富士康”的血汗工廠遍布東部、南部沿海各省，這是中國產業工人的悲哀，也是中國企業的悲哀。
工作的本質是讓人們更好的享受生活，如果中國的GDP經濟增長是以產業工人的“血汗生活”為代價，這樣的GDP，這樣的出口，又有什么意義？
在國外，中國的商品幾乎是“廉價”的代名詞，最近十年中國所受的“國際反傾銷訴訟”近500起，連續11年位居世界之最，以中國產業工人的“血汗”造就的低價產品，歐美國家廉價享受中國輸出的資源，反而成了一些發達國家證明我國擾亂世界經濟秩序、影響公平競爭公平貿易的罪證。歐美國家的貿易保護主義勢力高漲，低價的中國產品還將面臨越來越多的反傾銷訴訟……
就價格戰對企業的微觀影響而言，一方面，容易使企業虛胖，大而不強。因為許多企業的價格戰是以犧牲企業正常的利潤甚至以虧損為代價，賴以成名的長虹、納愛斯(雕牌)、格蘭仕雖然規模挺大但利潤積累卻不多，遠遠不如同類的海爾、三星、寶潔等企業；娃哈哈的瓶裝水雖然年銷售額高達三四十億元，可惜利潤微薄，曾經狂轟濫炸的電視廣告也沒了蹤影。
另一方面，正因為價格戰的大而不強，利潤積累有限，引發了一系列的后果，如企業研發創新投入不足，產品品質難以提升，員工收入增長停滯，人力資源水平低下……嚴重影響了企業的未來可持續發展。
時至今日，價格戰的弊遠大于利，這已經是國家、人民、媒體、企業的共識，我們應該著重于滿足顧客多種需求、提升企業利潤、增加人民福利的價值戰，著重于更高層次的非價格競爭，實現產業升級，這也是我們的共識。
那在企業的經營實務中，到底如何開展價值戰？到底在哪些價值領域能夠重點突破？歸納概括，主要有以下幾大類：
技術專利價值戰――獨一無二的滿足顧客的需求：
專利的出發點是鼓勵創新，本質是技術壟斷，希望獨一無二的為市場為顧客提高價值。特別在許多高科技產業領域，技術專利尤其是發明專利是企業核心競爭力強弱的關鍵性因素，靠價格戰、靠渠道戰或許會有一時的輝煌，但很難有持續性。蘋果公司的奇跡般崛起，智能平臺，多點觸控……一系列的科技專利創新居功至偉。
而反觀我國的手機產業，前幾年依靠價格戰、渠道戰，以波導、TCL為代表的國內手機廠商一度占據半壁以上江山，但是很快就得而復失，根本原因在于，我們沒有真正掌握手機的核心技術與專利，沒有真正的專利創新。
幸而，隨著“科技是第一生產力”的觀念深入人心，最近數年我國的專利申請數量高速增長，華為、聯想、海爾等都是專利申請大戶。專利分發明、實用新型和外觀設計三大類，雖然發明專利的確很有技術難度，但實用新型特別是外觀設計沒有什么特別的技術難度，企業完全可以為一些產品的外型、包裝等方面申請“外觀設計”專利，為客戶提供獨一無二的感官價值。
類別創新價值戰――滿足細分市場顧客的需求：
每個企業無論資源有雄厚都不能滿足所以顧客的所以需求，我們必須立足于細分市場，開創新品類，進入無人或競爭極少的藍海，致力滿足于細分市場顧客的類別需求，從而獲取新蛋糕新價值。
類別創新就是：通過創新一個品類或將原有的產品類別中切割分離或與其它品類組合，開辟一個新的領域，然后命名這個領域，把這個新領域作為全新品類來經營，努力將這一新類別做大并努力使品牌成為類別的代名詞，避開價格戰，獨享類別利潤。主要包括三大類：
品類創新：這需要一定的技術支撐，復雜的，如蘋果ipod、iphone、ipad,耐克空氣跑鞋等；技術相對簡單的，雅戈爾(600177,股吧)免熨襯衫，旺旺雪米餅等。品類創新兼顧研發創新與營銷創新，如果一些企業能夠把握機會，可迅速壯大。但是可惜隨著市場競爭的日趨激烈和產品的極度豐盛，這種大品類的創新概率已經很少。
品類切割：如果無法創新大品類，那就切割品類。農夫山泉在瓶裝水領域切割出天然水類別，農夫山泉=天然水，康師傅則切割出礦物質水新類別。同樣，康師傅開創了方便面品類，而華龍今麥郎則用“彈面”來切割，并努力使今麥郎=彈面，還有王老吉＝涼茶飲料，露露＝杏仁飲料，椰樹=椰子汁，魯花＝花生油等等。
品類組合：如果難以切割品類，那就組合品類，賦予組合品類全新的名字，既可以大類別內疊加價值因子小類組合，如無淚配方＋洗發水＝無淚洗發水，雙歧因子＋葡萄糖＝奶伴葡萄糖等，也可以跨類雜交組合，如牛奶+果汁＝營養快線，牛奶＋咖啡＝呦呦奶咖，維生素＋糖果＝雅客V9，果汁+果凍＝CICI果凍爽等。
類別創新，相信“第一勝于更好”，超越現有競爭領域，開辟出全新藍海。
品牌附加值價值戰――滿足顧客情感層面需求：
品牌是顧客一系列心理認知的總和，如果一個品牌雖然知名但認知簡單、膚淺且價格大眾化，則我們稱之為低附加值品牌(或稱膚淺品牌)，此類品牌本身并沒有什么心理附加值，僅僅代表著品質保證的品牌原始含義。比如娃哈哈，統一，格蘭仕，雕牌，隆力奇，長虹，TCL等，雖然都是大眾知名品牌，但是品牌本身的附加值不高，冠該品牌的產品難以賣出高價。
我們需要的是高附加價值的品牌，品牌本身能夠給顧客一系列美好的，正面的，積極的，清晰的聯想，則品牌本身的附加值就高，顧客愿意為品牌本身的附加心理價值買單。喜之郎不僅僅等于果凍，還＝快樂＝親情＝溫馨，所以喜之郎果凍的價格遠高于競品，仍牢牢占據60%的市場份額，因為顧客買的不僅僅是果凍，還買了快樂，親情。三星手機、電腦、電視等產品價格高于我們同等性能產品的20%以上，是因為人們買的不僅是產品還有時尚感、現代感。
越有豐富情感聯想，越能體現個人價值的品牌，附加值就越高。茅臺(600519,股吧)＝身份＝地位＝炫耀＝高檔白酒，寶馬＝成功＝活力＝快樂＝時尚＝……
品牌特有的心理情感認知特性，具有不可模仿性，無可替代性，使品牌具有了核心競爭力特征。十余年來，我國各個行業知名的大眾品牌不斷涌現，但可惜高附加值的品牌，尤其是奢侈品牌更是外資品牌的天下。
避開價格戰，塑造高附加值的品牌是我國消費品產業重要的歷史使命，但鑒于品牌管理的復雜性，強烈建議內部缺乏專業品牌管理人員的企業多多尋求外腦的幫助。
聯合推廣價值戰――滿足目標顧客的相關性需求：
市場推廣過程中，許多企業擅長促銷戰，如買贈、抽獎、積分獎勵等等，這些都是變相的降價，仍然陷入了價格戰的泥潭。我們何不試試現在開始流行的異業聯合推廣方式呢？
如果兩個產品不相互競爭的企業，顧客群卻相互重疊，就可以開展異業聯盟、聯合推廣，實施跨界營銷，給客戶更多的附加價值，滿足他們的相關性需求。
金龍魚食用油與蘇泊爾壓力鍋的聯合促銷，既滿足了顧客更多的需求，促進了銷量，又相互提升了品牌；還有可口可樂與魔獸世界，營養快線與QQ的聯合推廣等。
另外，還有新渠道價值戰(避開傳統渠道，在新渠道銷售，如薇姿化妝品專在藥店銷售，合生元專在嬰童渠道銷售)，人員/環境價值戰(餐飲/住宿/美容等行業，人員態度/形象，環境裝潢的軟價值很高)，服務附加價值戰(房產、家電領域，附加的服務價值是顧客所必須。海爾的五星級服務有很高的含金量，顧客為了服務心甘情愿多花點錢買海爾的產品)等等。
總而言之，價格戰在特定的歷史時期發揮了重要作用，但，現在弊遠大于利。在走向和諧社會的今天，于國于民于企，我們都應該開展非價格(差異化)競爭的價值戰，這是現代營銷戰的必然趨勢。
只要我們思想上重視，行動上果斷，相信中國企業一定會從價格戰成功轉型到價值戰！
