商院案例：平安保險(xiǎn)的“魔方”(2)

　　當(dāng)時(shí)，多數(shù)金融企業(yè)采取分散的運(yùn)營(yíng)作業(yè)模式——分支機(jī)構(gòu)各自建有獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的后臺(tái)。以平安為例，分支機(jī)構(gòu)遍布全國(guó)300多個(gè)城市，全部是“五臟俱全”的“麻雀”，職能涵蓋從保單銷售到核保、理賠等整個(gè)業(yè)務(wù)鏈條，自主權(quán)力大。

　　隨著業(yè)務(wù)做大，機(jī)構(gòu)層級(jí)增加，管理制度執(zhí)行的“折扣率”同樣在放大。孫建一不諱言，當(dāng)時(shí)平安流程上漏洞不少，“比如，我在保險(xiǎn)公司，跟你很熟，你的車或者企業(yè)本來(lái)沒(méi)有上保險(xiǎn)，出事了來(lái)跟我商量，我偷偷給你補(bǔ)一個(gè)保單再給你賠付，這種事情在基層機(jī)構(gòu)時(shí)有發(fā)生”。長(zhǎng)此以往，平安不可承受“制度漏損”之重。

　　“諸侯自治”式的管控架構(gòu)，在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)營(yíng)效率的局限性也日益明顯：運(yùn)營(yíng)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)存在極大的地區(qū)差異，內(nèi)部流傳的一個(gè)經(jīng)典段子是，同樣“被狗咬傷”，全國(guó)范圍平安理賠規(guī)則有數(shù)十種，賠償額度相當(dāng)程度上取決于投保人在哪里被狗咬。各地區(qū)專業(yè)技能與資源無(wú)法有效共享，各地業(yè)務(wù)量有波動(dòng)，理賠核保人員無(wú)從調(diào)劑余缺；服務(wù)和純后臺(tái)功能混雜，分支機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)層忙于應(yīng)付各類事務(wù)，對(duì)客戶服務(wù)關(guān)注不足。

　　管控模式的變革，絕不僅僅關(guān)系錢掙多掙少。一直以來(lái)，平安都有打造綜合性金融平臺(tái)的愿景，當(dāng)時(shí)平安已經(jīng)在保險(xiǎn)、證券等板塊率先進(jìn)行布局，可是，如果 “小而全”的模式繼續(xù)，綜合金融根本無(wú)從落地。其中，最核心的不足是，由于分散在各地的客戶數(shù)據(jù)缺乏分類、挖掘和整合，集團(tuán)公司難以發(fā)現(xiàn)最有價(jià)值的客戶、綜合評(píng)估客戶的全部風(fēng)險(xiǎn)，并為其提供全面的金融解決方案。