當時，多數金融企業采取分散的運營作業模式——分支機構各自建有獨立運營的后臺。以平安為例，分支機構遍布全國300多個城市，全部是“五臟俱全”的“麻雀”，職能涵蓋從保單銷售到核保、理賠等整個業務鏈條，自主權力大。
隨著業務做大，機構層級增加，管理制度執行的“折扣率”同樣在放大。孫建一不諱言，當時平安流程上漏洞不少，“比如，我在保險公司，跟你很熟，你的車或者企業本來沒有上保險，出事了來跟我商量，我偷偷給你補一個保單再給你賠付，這種事情在基層機構時有發生”。長此以往，平安不可承受“制度漏損”之重。
“諸侯自治”式的管控架構，在服務標準、運營效率的局限性也日益明顯：運營和服務標準存在極大的地區差異，內部流傳的一個經典段子是，同樣“被狗咬傷”，全國范圍平安理賠規則有數十種，賠償額度相當程度上取決于投保人在哪里被狗咬。各地區專業技能與資源無法有效共享，各地業務量有波動，理賠核保人員無從調劑余缺；服務和純后臺功能混雜，分支機構領導層忙于應付各類事務，對客戶服務關注不足。
管控模式的變革，絕不僅僅關系錢掙多掙少。一直以來，平安都有打造綜合性金融平臺的愿景，當時平安已經在保險、證券等板塊率先進行布局，可是，如果 “小而全”的模式繼續，綜合金融根本無從落地。其中，最核心的不足是，由于分散在各地的客戶數據缺乏分類、挖掘和整合，集團公司難以發現最有價值的客戶、綜合評估客戶的全部風險，并為其提供全面的金融解決方案。
