平安總部管控的范圍觸及了管理費用等敏感領域。馬明哲曾經舉過這樣的例子：“比如珠海分公司的經理花了3000元請客吃飯，以前給當地財務，直接就報銷；現在，得掃描發票直接發到上海，后者一看發票對不對，二看分公司賬戶有沒有錢——平安‘收支兩條線’，審核過了報財務經理才可以批準。全過程辦事的人根本不認識珠海的經理，發票隨機排號，像美國領事館簽證排到誰就是誰。”
更何況，組織再造，戰略上固然需要，業務層面卻非當務之急。當時平安業務發展順利，沒有大亂子，后援集中又不能直接提升業績；而中國文化本來就偏“小而全”，拿走的流程，就是分支機構被剝奪的權力。對于平安的吃螃蟹之舉，當時有不少內部干部問：“為什么要折騰？”
2002-2003年間，平安陸續組織數批干部赴巴西參觀匯豐的后援中心，進行“洗腦”。
時值中國保險業大發展時期，震動仍不可避免，孫建一坦言，“后援集中”加速了平安大批區域管理層的出走；顧敏則自承，當初“自己的團隊不太受歡迎”。
顧敏一再提醒自己的團隊要“不添亂，或少添亂”，采用的方式則是富有中國政治智慧的“試點”運行法。在顧敏印象中，平安從來沒有一項工程“試點”的時間這么長，“2003年9月成立項目組做規劃方案，2004年4月至10月在浙江省湖州市先做試點，到2005年年中，試點范圍覆蓋全浙江，當年9月份才進行全國推廣。”
首站之所以選擇湖州，是因其業務量小。當時湖州分公司才10個人，一年財險保費1000多萬元，壽險才100多萬元，“干出壞事也不至于傷筋動骨”，地方公司抵觸心理少了很多。
