商院案例：平安保險(xiǎn)的“魔方”(5)

　　平安總部管控的范圍觸及了管理費(fèi)用等敏感領(lǐng)域。馬明哲曾經(jīng)舉過(guò)這樣的例子：“比如珠海分公司的經(jīng)理花了3000元請(qǐng)客吃飯，以前給當(dāng)?shù)刎?cái)務(wù)，直接就報(bào)銷(xiāo)；現(xiàn)在，得掃描發(fā)票直接發(fā)到上海，后者一看發(fā)票對(duì)不對(duì)，二看分公司賬戶(hù)有沒(méi)有錢(qián)——平安‘收支兩條線(xiàn)’，審核過(guò)了報(bào)財(cái)務(wù)經(jīng)理才可以批準(zhǔn)。全過(guò)程辦事的人根本不認(rèn)識(shí)珠海的經(jīng)理，發(fā)票隨機(jī)排號(hào)，像美國(guó)領(lǐng)事館簽證排到誰(shuí)就是誰(shuí)。”

　　更何況，組織再造，戰(zhàn)略上固然需要，業(yè)務(wù)層面卻非當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)時(shí)平安業(yè)務(wù)發(fā)展順利，沒(méi)有大亂子，后援集中又不能直接提升業(yè)績(jī)；而中國(guó)文化本來(lái)就偏“小而全”，拿走的流程，就是分支機(jī)構(gòu)被剝奪的權(quán)力。對(duì)于平安的吃螃蟹之舉，當(dāng)時(shí)有不少內(nèi)部干部問(wèn)：“為什么要折騰？”

　　2002-2003年間，平安陸續(xù)組織數(shù)批干部赴巴西參觀匯豐的后援中心，進(jìn)行“洗腦”。

　　時(shí)值中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)大發(fā)展時(shí)期，震動(dòng)仍不可避免，孫建一坦言，“后援集中”加速了平安大批區(qū)域管理層的出走；顧敏則自承，當(dāng)初“自己的團(tuán)隊(duì)不太受歡迎”。

　　顧敏一再提醒自己的團(tuán)隊(duì)要“不添亂，或少添亂”，采用的方式則是富有中國(guó)政治智慧的“試點(diǎn)”運(yùn)行法。在顧敏印象中，平安從來(lái)沒(méi)有一項(xiàng)工程“試點(diǎn)”的時(shí)間這么長(zhǎng)，“2003年9月成立項(xiàng)目組做規(guī)劃方案，2004年4月至10月在浙江省湖州市先做試點(diǎn)，到2005年年中，試點(diǎn)范圍覆蓋全浙江，當(dāng)年9月份才進(jìn)行全國(guó)推廣。”

　　首站之所以選擇湖州，是因其業(yè)務(wù)量小。當(dāng)時(shí)湖州分公司才10個(gè)人，一年財(cái)險(xiǎn)保費(fèi)1000多萬(wàn)元，壽險(xiǎn)才100多萬(wàn)元，“干出壞事也不至于傷筋動(dòng)骨”，地方公司抵觸心理少了很多。