除了細節的不斷復盤，具體哪些流程需要做集中，同樣要做權衡。“集中代表著高度的標準化，無論天南海北，都要遵守唯一的步驟，靈活度就差，而各地服務業務模式總會有一些本土化的特征，這都只有在深刻理解業務的基礎上才能拿捏準確。”郭曉濤說。
要根據業務模式中定義幾大關鍵流程，事實上，顧敏的團隊起初也犯了不少錯誤，誤以為電話服務與核保都是單獨的流程，后來發現，電話服務只是客戶服務的一個手段，核保只是發展業務過程中的步驟。如果單獨定義這些環節為流程就很麻煩，因為局部定義最優，從全局角度上看往往是災難。最終，保險業務中跟終端客戶有關流程就只定義為3項：新業務流程、理賠流程和客戶服務的流程。
這些流程定義之后，隨著運營的展開，必須要不斷改進，逐步完善細節，比如，填寫框可容納字數的數量，究竟是70字還是100字更合適？“運營是非常苦的，永遠不可能很光榮、輝煌，而且天天要跟亂七八糟的細節打交道，只有一群獨特的人才會去干。”顧敏說。
2004-2005年間，中國平安將車險理賠區域、壽險核保、壽險財務收支和壽險契約作業等4個領域做了省級集中；2006-2009年，后援平臺建設進入全國推廣期，此間年金、證券、信托、銀行等后臺業務陸續集中，并實現了產、壽、養、銀一次集中。至此，如何集中化的業務模式、需要怎樣的技術及系統平臺等，“第一階段”的核心命題基本解決。2010年開始，后援平臺進入“降低運營成本、支持交叉銷售”的第二階段，主要探討如何通過跨系列的共享達到降低運營成本、建立協調效益，支持多產品的交叉銷售。
