消減“阻尼系數”
目前年僅30歲的顧敏，在2003年成了這一工程的操盤手。
無疑，馬明哲依然是此項組織再造工程的靈魂人物，他確立了項目的整體理念——流程化、專業化、工廠化，將相當部分工作時間放在上海，親自推進張江后援基地的建設。但是，馬明哲本人不可能全盤參與流程設計，2003年他委任顧敏具體操盤。
顧敏是張子欣帶領的麥肯錫團隊的一員，2000年加盟平安。后援平臺建設，他也是“門外漢”，馬明哲如此“點將”的考慮，他從沒問過，“可能覺得我比較有空，而且有動力推進這件事情”。受任后，顧敏向馬明哲提了一個要求，請他給平安所有A類干部寫公開信，闡釋“后援集中”的價值以及所有人該持有的態度，“老板(馬明哲)最重要的支持是他的決心，以及他讓所有的人都知道他的決心。”
據說，馬明哲曾評價說，其高管團隊里有兩個真正靠“方法”做事的人，顧敏是其中之一，“后援集中”確實要講方法論，牽涉的絕不僅僅是業務流程。“業務分散的時候，各分支機構統管人、財、物，集中化之后，后援中心常由總部全權負責，這就強化了總部的控制力，縮小了分支機構管理層的權限范圍，容易產生利益沖突。”郭曉濤評述道。
