商院案例：平安保險(xiǎn)的“魔方”(3)

　　再者，假使一個(gè)區(qū)域主管只負(fù)責(zé)純粹的財(cái)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，這種會銷售、懂管理、曉業(yè)務(wù)的人才，還是可以找到；如果是在綜合金融的架構(gòu)下，人才的需求又是個(gè)什么概念呢？這位主管得通曉財(cái)險(xiǎn)、壽險(xiǎn)、證券、銀行等各類業(yè)務(wù)，平日還要操勞公司的后臺運(yùn)營，基本不可能�！耙�真正把綜合金融做起來，內(nèi)部分工只能越來越細(xì)，彼此各司其職，得依靠合力。”平安集團(tuán)副總經(jīng)理顧敏說。

　　其時(shí)，國際大型金融企業(yè)采取的是另一種方式，以匯豐銀行為例，將前臺業(yè)務(wù)和后臺操作徹底隔離，在全球有11個(gè)后援服務(wù)系統(tǒng)，其中之一位于巴西一個(gè)人口僅數(shù)十萬的偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)，它集中了匯豐在美洲的所有后臺業(yè)務(wù)。

　　郭曉濤是波士頓咨詢公司(BCG)金融機(jī)構(gòu)服務(wù)部的合伙人兼董事總經(jīng)理，從事金融咨詢服務(wù)已逾10年，對后援集中的益處做了如下歸納：產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，控制整體人員規(guī)模，提升運(yùn)營效率；人員術(shù)業(yè)有專攻，提高專業(yè)化服務(wù)水平；流程標(biāo)準(zhǔn)化，風(fēng)險(xiǎn)控制得到加強(qiáng)；前臺、后臺職能界定清晰，前臺可專注于市場變化，提高反應(yīng)速度和靈活度。對2001年的平安集團(tuán)而言，此舉牽一發(fā)而動全身，實(shí)則組織和流程再造，平安要找到一批能甩起袖子干活、更要懂方法論的人。

　　事實(shí)上，平安“后援集中”的構(gòu)想，早在上世紀(jì)90年代后期就已萌生，但其“頂層架構(gòu)”的設(shè)計(jì)在2002年才基本成型。所謂“架構(gòu)”設(shè)計(jì)，簡而言之，就是要“解剖麻雀”。“平安的分支機(jī)構(gòu)不再是完整的單位組織，分支機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型成‘柜臺’，主要任務(wù)是打市場、接保單，后臺處理集中到總部，所有運(yùn)營按照制度設(shè)置流程�！睂O建一說道。