郭海濤說，金融機構后援平臺的建設，往往事關內部組織體系再調整、分支機構職能的重新定位，比如，全能型的架構開始轉變為以產品銷售、渠道拓展、客服服務等功能為主，總部與分行的合作關系也要重新梳理，基本是一個轉型過程，絕非可以一蹴而就。“我們也不敢把所有的后臺都拆掉，一點點的來，有問題不斷修補。”孫建一說。
細節的磋磨
當顧敏的團隊初到湖州，隨身帶的的議題清單上有數十個課題，可是，隨著試點的深入，議題數量最終膨脹到了數百個。
2002年，匯豐銀行以6億美元入股中國平安。雖然匯豐在技術層面給了不少支持，但是，它并沒有輸出一堆詳細的操作手冊給平安——由于各國法律環境差別大，即便有，參考意義也有限。顧敏當時收到了一些來自巴西的資料，可惜他看不懂西班牙文。匯豐在流程方面的幫助，主要集中在方法論以及運營的指標體系，“真正有用的不超過五頁紙”，實際作業的流程，常常需要團隊對瑣碎細節進行琢磨。
顧敏舉例說，一張紙質單證的“填寫框”是否合適，能夠影響后端錄入效率變動20%，因為信息框的大小、顏色甚至線條粗細都會作用于客戶填寫的方式，并反映在字跡的辨識度，而錄入最耗費時間的恰在于辨識。
其次，出于監管或者風險防范的需求，權限管理的要求同樣嚴格。假設客戶A給客戶B轉賬100萬元，在平安的系統，當單證影像傳到后臺后，這個影像將至少被切分成3塊——A姓名、B姓名、100萬，由3個操作員分別錄入這些基礎信息，經由系統整合進入下個環節。由于監管要求，金融機構需要審核這筆交易，這時候將有專人看到整筆交易的完整信息，然而，系統禁止他做記錄或者更改信息，如果發現交易有問題就將單證駁回，是其唯一的權力。“錄入的人不能了解所有信息，掌握信息的人無權更改信息”，這就是制衡。
