商院案例：平安保險(xiǎn)的“魔方”(6)

　　郭海濤說(shuō)，金融機(jī)構(gòu)后援平臺(tái)的建設(shè)，往往事關(guān)內(nèi)部組織體系再調(diào)整、分支機(jī)構(gòu)職能的重新定位，比如，全能型的架構(gòu)開(kāi)始轉(zhuǎn)變?yōu)橐援a(chǎn)品銷(xiāo)售、渠道拓展、客服服務(wù)等功能為主，總部與分行的合作關(guān)系也要重新梳理，基本是一個(gè)轉(zhuǎn)型過(guò)程，絕非可以一蹴而就。“我們也不敢把所有的后臺(tái)都拆掉，一點(diǎn)點(diǎn)的來(lái)，有問(wèn)題不斷修補(bǔ)。”孫建一說(shuō)。

　　細(xì)節(jié)的磋磨

　　當(dāng)顧敏的團(tuán)隊(duì)初到湖州，隨身帶的的議題清單上有數(shù)十個(gè)課題，可是，隨著試點(diǎn)的深入，議題數(shù)量最終膨脹到了數(shù)百個(gè)。

　　2002年，匯豐銀行以6億美元入股中國(guó)平安。雖然匯豐在技術(shù)層面給了不少支持，但是，它并沒(méi)有輸出一堆詳細(xì)的操作手冊(cè)給平安——由于各國(guó)法律環(huán)境差別大，即便有，參考意義也有限。顧敏當(dāng)時(shí)收到了一些來(lái)自巴西的資料，可惜他看不懂西班牙文。匯豐在流程方面的幫助，主要集中在方法論以及運(yùn)營(yíng)的指標(biāo)體系，“真正有用的不超過(guò)五頁(yè)紙”，實(shí)際作業(yè)的流程，常常需要團(tuán)隊(duì)對(duì)瑣碎細(xì)節(jié)進(jìn)行琢磨。

　　顧敏舉例說(shuō)，一張紙質(zhì)單證的“填寫(xiě)框”是否合適，能夠影響后端錄入效率變動(dòng)20%，因?yàn)樾畔⒖虻拇笮　㈩伾�甚至線條粗細(xì)都會(huì)作用于客戶填寫(xiě)的方式，并反映在字跡的辨識(shí)度，而錄入最耗費(fèi)時(shí)間的恰在于辨識(shí)。

　　其次，出于監(jiān)管或者風(fēng)險(xiǎn)防范的需求，權(quán)限管理的要求同樣嚴(yán)格。假設(shè)客戶A給客戶B轉(zhuǎn)賬100萬(wàn)元，在平安的系統(tǒng)，當(dāng)單證影像傳到后臺(tái)后，這個(gè)影像將至少被切分成3塊——A姓名、B姓名、100萬(wàn)，由3個(gè)操作員分別錄入這些基礎(chǔ)信息，經(jīng)由系統(tǒng)整合進(jìn)入下個(gè)環(huán)節(jié)。由于監(jiān)管要求，金融機(jī)構(gòu)需要審核這筆交易，這時(shí)候?qū)⒂袑?zhuān)人看到整筆交易的完整信息，然而，系統(tǒng)禁止他做記錄或者更改信息，如果發(fā)現(xiàn)交易有問(wèn)題就將單證駁回，是其唯一的權(quán)力。“錄入的人不能了解所有信息，掌握信息的人無(wú)權(quán)更改信息”，這就是制衡。