對領導能力最后的考驗就是看企業能否獲得持久的成功，而這需要不斷地培養接班人才能完成。
——杰克·韋爾奇
我的衣缽該交給誰？企業家在考慮交接班的時候，往往考慮的第一個問題就是這個！
“普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣”，所以，古代封建王朝的江山，基本上都是傳內不傳外，傳男不傳女，這個文化影響很深，也因為這樣的嫡傳，導致王朝越走越衰弱。現在的企業家面臨這個困境的時候，是傳內還是傳外呢，傳內就意味著傳給自己家族中的接班人，不管是晚輩，還是兄弟，還是其它血親，總之在里面要挑一個人來代表有決策權的職位。那么另外一種選擇，中國的民營企業家，實在沒辦法，在家族內部選不出來，也會考慮交給可信的職業經理人，但這件事情呢，后者還沒有成為一種慣例。
世襲PK禪讓
在中國的家電業，有兩件事就可以說明這點。一件是創維集團的董事長黃宏生，因為觸犯了香港的法律，而被判刑，在這種非常意外的突變之下，黃宏生在突然的變故之下，先后啟動了王殿甫、張學斌等職業經理人團隊，來掌管創維王國。同時，他還是指定了他的夫人林衛平，作為日常決策的人，有決定權的制度安排。
“親愛的各位創維的同事們：創維如今進入了一個‘后老板’時代，一個由現代企業家團隊引領的巨型組織前進的時代。這是我一直以來所期盼的，因為在全球企業發展的長河中，很多世界級的公司已經成功地代代相傳，給予了新興的中國企業以光明的前景。”黃宏生在香港坐牢期間，經常寫信搖控指導企業。這里面有很多故事，黃宏生寫過好幾封信，談到創維要裁員，要提高效率，在企業內外引起了好多反響。
2008年年底出事的黃光裕也同樣面臨著接班人的問題。此事發展到今天，已足夠寫出若干本驚心動魄的章回小說了，其結局正如我當初所料，陳曉黯然出局，今天的國美仍然掌握在黃氏家人手里。這個故事的演變和結果，已讓無數企業家和職業經理人都在掂量自己的選擇。
想想看，陳曉還不是純粹的職業經理人，他也是股東之一，而且是黃光玉之后的第二大個人股東，本來應該順理成章的掌管整個國美的經營業務。但在資本的力量和中國的傳統影響下，支持其接班的聲音寥寥，站在黃氏家族方面的支持者占了絕對多數。
從“兩黃”的經歷都可以說明，他們企業的主要創始人對企業經理人的道德操和能力還是缺乏信任，這還是可以理解的。
富二代能順利登頂嗎？
赫爾曼·西蒙對全球500家隱性冠軍公司的研究也顯示，選擇接班人的問題是隱性冠軍公司最關鍵的問題，理想的做法是把公司傳給下一代的家族成員。這種類型的公司多如牛毛。一般是傳給兩個下一代成員，也有傳給三個下一代家族成員的。西蒙的研究對于迷茫中的中國企業也是很好的啟迪，特別是在現在企業制度還沒有真正完善的中國。
在當前的情況下，企業與職業經理人之間的關系還是很微妙，有時候，企業邀請職業經理人參加企業管理，但是，大多數都不會讓其行駛全面的經營權，包括中國有第一職業經理人之稱的，從微軟出來的唐駿。據坊間傳聞，他在盛大期間，盡管待遇非常不錯，對外爆光率也不少，不過據內部傳聞，在盛大也僅僅是作為跟華爾街溝通的一種中介，而不是對外所說的，真正CEO的職稱。
企業家首選對象，仍然不會是企業經理人。那么，還是選擇家族，有血親關系的，會被中國企業家認為比較可信，比較穩妥的安排，至于在家族當中，能不能找到這樣合適的人去接班，往往就成為企業家能不能更早地更快地接班的難題，很多企業家也許不明白，如果是家族內部的人接棒的話，這個也會有他的問題。比如說，家族里面有的尤其是晚輩，來執掌大權，能不能讓職業人團隊心悅誠服。而剛剛成長的第二代能不能接過這個權力棒，都是一個非常讓人擔憂的事情。
匯源老總朱新禮之前將自己的女兒安排在了公司的生產車間。很長一段時間，車間里沒有人知道這個女工是朱新禮的女兒。朱新禮和女兒的約定是要像一個普通員工一樣踏踏實實地去干，踏踏實實地去了解這個企業，更不可能讓其女兒曝光在媒體下了。據《當代經理人》報道稱，朱新禮之女目前在匯源內部任產品部經理。朱新禮明確表示不可能讓女兒接班，因為不愿意為女兒選擇固定的道路。
2004年從美國留學歸來的宗馥莉，次年進入娃哈哈管理層，有段時間被媒體熱炒為宗慶后的接班人。但專家認為由于娃哈哈復雜的股權，其他董事會成員同意其繼承宗慶后之位的可能很小，所以讓宗馥莉接班有可能是宗慶后的一廂情愿。
所以，在交內還是交外，如果要化解交給誰的問題的話，比這個更重要的是，是交接班的制度安排合理不合理，有沒有盡早地進行規劃。制定交接班的安排。對于交接班的成敗，影響是很大的。一切現在政治制度的進步性就體現在對任何一個領導，最高領導任期都有了一個明確規定。政治當中，比如說，我們國家的憲法規定，國家主席連任不能超過兩屆，在美國總統的任期里，也有明確的規定，任何美國總統都不能超過兩屆，像布什、克林頓，不管他們情愿不情愿，都必須離開白宮。這是在羅斯福連任三屆總統以后，美國對任期制度的一個設立，就是對防止交接班，該交班不交，該接班接不上，這就是最好的一個規避。
除了任期的規定，現代的政治文明當中，制度設計當中，還會對領導的年齡有一個規定，比如我們國家規定，省部級干部，任職年齡不能超過65歲，到了65就被稱之為到點了，就必須要離崗，這樣制度的安排，可以有利于領導人、企業家，更早地著手培養，尋找接班人，避免到時候面臨人才危機。
第三，要有一個有效的培養接班人的方法。沒有人是天生的領導者，領導者的能力和學識都是從實踐中來的，所以說，合格的接班人，是應該在實踐當中鍛煉出來的。那么，首先要有這樣的安排，讓接班人提前能夠進入實習狀態。通過對工作，對經營當中的熟悉，來增長他的能力。一些必要的實踐的機會是必不可少的。
除了這種有培養接班人的方法，給他們機會外，還有一點，非常重要的就是，要允許新的接班人放手大膽地按自己的思路去干。我們當然要說，繼承是第一位的。但沒有創新，這樣的接班也是會失敗的。2008年去世的臺灣著名企業家王永慶，雖然還沒有明確指定自己的接班人，但他的接班人的體系里，有很多年輕的面孔。甚至于他自己的被與為最像他的那個女兒，事實上她開創的企業，她的整個很多的經營手法和王永慶是有很大差別的。但他對女兒的事業也明確表示了支持。
每代接班人面臨不一樣的環境和任務，允許他們與時句進，放手一撥，而不是故步自封，應該是很合理的范圍。比如說在漢武帝之前，在文景之治，推崇的都是黃道，老子的無為而治，當時的漢朝之前，經過年年戰爭，國庫空虛，民間疾苦，在那個時候，文帝和景帝就是無為，減少老百姓的負擔，從而讓社會生產力得到恢復。但漢武帝接手后，一改過去的政治，遵從儒家學說，有為。而且開始積極地對匈奴作戰。這樣思想的轉變，其實也是很正常的。確實新的課題，新的命題出現，接班人的整個眼界，思維，處理的思維和技巧都會和前一輩不同，作為創始人的企業家要敢于放手，才能夠確保接班人是發揚他的優勢，而不是簡單地重復過去，企業也因此才能獲得新鮮的血液，有新的智慧去解決新的問題。
