每一個成功的企業家都應該是一個管理設計大師。
其實，雖然“設計管理”早已經發展成為一個新的概念和學科，成為企業提高效率、開發設計新品的一件利器，但是，當這個詞匯顛倒一下重點，變成“管理設計”的時候，卻并沒有受到足夠的重視。
企業的發展都有一個由小到大的過程，在企業尚小時，企業的管理大都是見招拆招、被動應付，甚至可以說，企業的管理者都是在等待一些問題出現，然后處理掉。然而，這種缺乏預見和規劃、缺乏管理設計的管理方式造成的后果就是，企業無法積累管理資源，在人才的配置上比較生澀，企業的戰略行為沒有延續性，沒有目標設定，最終企業在發展方向上出現偏差，無法達到一種均衡的發展狀態。
如果用管理能力區分企業的成熟度，那么，那些采用搖擺式隨機管理的企業無疑是不成熟的。
講個小故事。當年在南京大學讀書時，我所在的經濟系與地質系常常舉行拔河比賽。地質系的同學常常到野外考察，個個人高馬大，但是到拔河比賽時，卻每每拔不過我們。這是一個有趣的現象。而仔細探究起來，是因為他們每個人都很有力，但是用力的方向卻不一致。作為一項團體運動，每個成員用力的方向不一致，不僅不能形成合力，反而互相干擾。再者，他們用力的時間點也不對，分解開來，就是在一個個的時間點上以少對多。如此，焉能不��？而我們經濟系拔河有個小訣竅，一頭一尾兩個人是我們最看重的，他們的任務并不是發最大的力，而是確保整個團隊朝著一致的方向用力，而且是在同一個時間點上同時發力。
這個小故事更像是一個管理學寓言。企業的運作無外乎人財物、供產銷。要厘清企業的目標、方向、時間點、資源的排列方式，而管理設計就是著眼于此，讓企業的資源得到合理運用，讓企業不同的部門形成合力。所以，管理設計是從企業的戰略乃至使命開始，以一種倒推的方式逐步落實到具體需要什么樣的通道，需要什么樣的商業模式，需要什么樣的管理方法進行配套。
現在大部分企業管理者往往更重視產品、業務設計，而忽視管理設計。實際上，管理者忽視的恰恰是運營中至關重要的理念和邏輯。
一個企業在不同的發展階段，采用的是不同的邏輯。這一點在以前的專欄文章中我已經以蘇寧為例做了闡述。比如，在初創階段，企業的經營講究情感邏輯，但遲早這種情感都會受到利益沖擊，而不得不轉向利益邏輯。直到有一天這種利益關系變得復雜了，企業的發展邏輯就進入第三個階段的規則邏輯，乃至企業與社會魚水不分時的道德邏輯。
實際上，這些運營邏輯并不能分出好壞，只能說具有情景的適應性，在一定的階段起主導作用，但是如果沒有這些邏輯或者說邏輯使用錯位，企業的發展定然堪憂。
管理設計在某種意義上就是一個潛在運作邏輯的描述和構想，就是通過歸納企業運作中的諸多問題，找到規律，使之成為一種管理模式的實現方法。
如果企業的運營完全是個性化的，是不可預知的，當然就不可能有管理設計。實際上，企業之間不僅有很多共性，而且會表現出階段性的共性。這樣，企業的共性就成為管理設計的基礎。在一定工具的幫助下，比如現在企業普遍采用的ERP信息管理系統，實現管理設計的構想可以讓企業更好地運作。
另一方面，企業的個性化特征也要關注，比如企業的規模、行業屬性、企業家的個性等等。這就使得管理設計在表現一種潛在的管理邏輯的同時，還要作為企業個性化應用的一種完美體現。也就是說，管理設計基于共性，基于規律，同時為企業的個性化所制約。因此，管理設計就不可能一勞永逸，必須與時俱進。這正是早些年的ERP大潮中，諸多企業在實施ERP的過程中失敗的重要原因，它們看到了ERP蘊含的管理共性，但是忽視了自己企業的個性。
企業終歸是由人來管理的，而人往往有感性管理的沖動，只有從繁雜的瑣事中跳出來，從全局、本源、規律上看待企業的經營問題，進行管理設計，進行科學的、理性的管理，如此才能避免管理的諸多失誤，避免隨意性的管理給企業造成巨大的波動。
